Auteur: Edgar Johannsmann
Publicatiedatum: 20 februari 2008

Er zijn twee soorten managers: goede en slechte. Dit is weliswaar een zwart-witbenadering, maar dat is verhelderend voor het betoog.

Een manager is pure overhead op het productieproces. Een manager voegt geen waarde toe, maar is gewoonweg nodig als randvoorwaarde om het werk uit te kunnen voeren.

Er moet immers iemand beslissingen nemen, bijvoorbeeld als de operationele medewerkers zelf niet kunnen beslissen en daarnaast moet het werk in goede banen worden geleid (gecoördineerd) en moeten de operationele medewerkers worden gemotiveerd, beoordeeld en beloond. In deze redenering is een onderscheid tussen lijn en stafmanagers niet nodig; deze redenering geldt namelijk voor beide.

Feitelijk is een manager ondergeschikt aan z’n medewerkers. Hij moet ze ‘faciliteren’; zorgen dat de randvoorwaarden goed zijn ingevuld waaronder ze hun werk kunnen doen. Niets meer en niets minder.

Onder slechte managers heb je twee soorten: 1) incompetente managers en 2) egoïstische managers, die eigenbelang boven organisatiebelang of medewerkersbelang stellen (corrupte managers, of Ratten in termen van Joep Schrijvers)

Slechte managers:
1. zeggen A en doen vervolgens B (onbetrouwbaar)
2. proberen hun incompetentie koste wat het kost te verbergen; ook als dit ten laste van anderen gaat. Spelen anderen de zwarte piet toe bij eigen falen.
3. nemen besluiten op basis van macht; besluitvormingproces is ‘black box’
4. communiceren hun besluiten niet of niet goed
5. eisen van hun mensen dingen of leggen regels op waar ze zelf niet aan voldoen
6. willen geen slechte berichten horen (Geen slechtnieuwsshow, struisvogel, spelen mooi weer)
7. managen problemen weg naar anderen, in plaats van ze zelf op te lossen; pakken escalaties niet op. Laten hun mensen die problemen aankaarten of escaleren gaarkoken in hun sop.
8. durven geen (onpopulaire, harde maar noodzakelijke) besluiten te nemen. Zachte heelmeester (Muddling through).
9. weten niet wat er op de werkvloer speelt, luisteren niet naar hun mensen (distantie)
10. kunnen niet motiveren
11. kunnen niet delegeren
12. kunnen niet plannen en organiseren (chaotisch)
13. kunnen geen hoofdzaken van bijzaken scheiden en geen prioriteiten stellen
14. Stellen eigenbelang boven medewerkers- en bedrijfsbelang
15. zien medewerkers als ‘resources’ of ‘FTE’s’ en praten ook in deze termen over hen
16. kennen hun mensen niet persoonlijk; weten niet wat hun drijfveren, ambities en angsten zijn en soms weten ze zelfs niet hoe ze heten
17. Streven naar control door strikte voorschriften en procedures HOE zaken uitgevoerd moeten worden
18. zijn risicomijdend; zijn gericht op beheersing van de status quo
19. denken inside-out (stellen zichzelf centraal ten opzichte van de omgeving; denken vanuit hun eigen beeld en organisatie en proberen niet de buitenwereld te begrijpen en daarop in te spelen
20. …

Goede managers:
1. doen wat ze zeggen; een man een man, een woord een woord (betrouwbaar)
2. spelen open kaart over hun tekortkomingen; vragen medewerkers hen feedback te geven op hun tekortkomingen om ervan te kunnen leren. Zoeken de oorzaak van problemen altijd eerst bij zichzelf of het bedrijf.
3. nemen besluiten op basis van een transparante argumentatie
4. communiceren hun besluiten inclusief de argumentatie aan hun medewerkers (zeggen WAT ze doen en WAAROM)
5. geven in alles het goede voorbeeld volgens het adagium ‘Practice what you preach’
6. erkennen, herkennen en adresseren problemen tijdig en correct
7. proberen problemen en escalaties adequaat op te lossen
8. nemen ook impopulaire maatregelen als dat nodig is, maar leggen de noodzaak uit en zorgen niet dat ze zelf buiten schot blijven. Bij bezuinigingen leveren ze zelf ook in.
9. zijn permanent goed geïnformeerd over wat zich op de werkvloer afspeelt
10. zijn leiders die hun mensen kunnen inspireren en motiveren
11. durven te delegeren
12. kunnen goed plannen en organiseren (gestructureerd)
13. kunnen hoofdzaken van bijzaken onderscheiden (rode draad) en stellen goede prioriteiten
14. faciliteren hun medewerkers en beseffen dat zij dienend zijn
15. zien medewerkers als mensen van vlees en bloed
16. kennen hun medewerkers en zijn oprecht geïnteresseerd in hun welzijn en alles wat hen beweegt
17. sturen op resultaat (het WAT) en laten de mensen vrij in de manier waarop ze het doen (het HOE)
18. zijn ondernemend en durven risico’s te nemen
19. denken outside-in (omgevingssensitiviteit; anticiperen op veranderingen vanuit de omgeving)
20. …

Natuurlijk is deze opsomming niet volledig en is het een extreme stereotype beschrijving en zijn er in de praktijk allerlei hybride varianten mogelijk, maar deze opsomming dient als een soort praktische meetlat waartegen je managers kunt leggen om ze te scoren.
 
Het vreemde van dit alles is dat ik de meeste goede managers nagenoeg uitsluitend in mythen en managementliteratuur tegenkom (de Jack Welches en de Lee Iacocca’s) en dat ik in de praktijk juist voornamelijk slechte managers tegenkom.