| Reorganisatiemoeheid |
|
Auteur: Edgar Johannsmann
Dit fenomeen zie je in mijn optiek vooral zij de z.g. ‘Binders’. Deze term is geïntroduceerd door Bruel en Colsen (2000) in het boek De Geluksfabriek. In dit boek worden twee soorten mensen onderscheiden: de Binders en de Boeiers. Binders zijn mensen die zichzelf sterkt identificeren met de organisatie en de bedrijfscultuur. Ze werken er vaak al lang en zien hun organisatie als een belangrijke sociale omgeving. De binders vormen de harde stabiele kern van het bedrijf. Boeiers daarentegen zijn de carrièrejagers. Ze hoppen van de ene werkgever naar de andere. Ze werken voor een organisatie zolang er wederzijds voordeel bestaat. Wordt hun voordeel kleiner of kunnen ze het elders beter krijgen, dan vertrekken ze zonder pardon. De Boeiers vormen de losse schil om de harde kern van Binders. Strekking van De Geluksfabriek is dat iedere organisatie beide typen mensen in meer of mindere mate nodig heeft. De binders heeft men nodig voor cultuurbehoud en continuïteit en de boeiers heeft men nodig voor het aanpassingsvermogen en vernieuwing De voor Binders zo belangrijke organisatie en cultuur verandert keer op keer. Ze voelen dat ze hun houvast verliezen, voelen zich ontheemd. Boeiers worden niet zozeer getroffen, want hun persoonlijkheid is dusdanig dat ze flexibeler zijn ten opzichte van veranderingen. Ze kiezen zelf immers ook vaak voor verandering en als een verandering die hen overkomt, hen niet bevalt, dan pakken ze hun biezen en kiezen een nieuwe werkgever. Bovendien levert een reorganisatie voor hen vaak nieuwe carrièrekansen op. Zij zien het dus veel meer als een kans, dan als een bedreiging. Organisaties die te vaak reorganiseren lopen dus de kans dat de cohesie binnen de harde kern van Binders wordt verbroken, waardoor deze desintegreert; de anders zo trouwe Binders gaan op zoek naar een nieuwe baan. Hiermee komt de continuïteit en het voortbestaan van de organisatie op de tocht te staan. Soms krijg ik het gevoel dat er wordt gereorganiseerd om het reorganiseren en dat er bij reorganisaties op de achtergrond geheel andere belangen spelen dan het algemene bedrijfsbelang. Het draait dan om de aandeelhouderswaarde en de stoelendans van het management, waarbij de bedrijfscultuur en de werknemers sluitposten op het geheel zijn. Of er komt een nieuwe topman die zichzelf zo nodig wil profileren door de bezem door de organisatie te halen. In de meeste gevallen zal het echter onwetendheid en onnadenkendheid ten aanzien van de menselijke sociale gevolgen van reorganisaties zijn. De bedenkers van de reorganisatie hebben beperkte mensenkennis en voorzien de grote negatieve impact niet. Hun business case bestaat uit een opsomming van alle voordelen en deze negatieve sociale gevolgen komen niet voor in het rijtje van nadelen. Zo is het niet verbazingwekkend dat ze hun business case sluitend hebben gekregen. Moraal van dit verhaal is dan ook om zo weinig mogelijk te reorganiseren, verhuizen e.d. Alleen als het echt noodzakelijk is, want een reorganisatie kan makkelijk meer schade aanrichten dan dat deze aan positieve resultaten oplevert. Kijk zorgvuldig naar alle positieve verwachte effecten van een organisatieverandering, maar vergeet de mogelijk negatieve effecten niet. Zie organisatieverandering niet als een “trial and error-proces” vanuit de gedachte “Als het niet werkt, dan proberen we het wel weer op een andere manier”. Niets is zo demotiverend als een trail and error-proces. Als het niet echt slecht gaat met de organisatie, breng dan geen radicale wijzigingen aan, maar beperk het tot kleine wijzigingen. Op een lange zeereis kun je ook door een kleine koerscorrectie uiteindelijk een grote wijziging doorvoeren. Bij veel reorganisaties zie je bovendien dat er door de tijdsdruk met de botte bijl wordt gehakt, waardoor ook de goede dingen verdwijnen; men gooit het kind met het badwater weg. Voer daarom een reorganisatie uit als een chirurgische ingreep met een scalpel in plaats van een botte bijl. In de chirurgie voert men immers al jarenlang weefselbesparende operaties uit. Daar ziet men in dat het vanuit het oogpunt van de ‘kwaliteit van leven’ niet zinnig is om voor een kleine lokale tumor een hele ledemaat af te zetten. Pas dus op dat de goede dingen behouden blijven, want ook in deze context geldt het aloude gezegde “Don’t change a winning team” ! Boekverwijzing: Bruel, M. en Colsen, C., 2000, De Geluksfabriek, Over het binden en boeien van mensen in organisaties , 8e druk, Schiedam
Wilt u meer weten of een vrijblijvend gesprek, dan kunt u ons bereiken op ons algemene telefoonnummer of via mail.
|
Veel organisaties reorganiseren keer op keer. Ze fuseren of nemen andere organisaties over, reorganiseren intern en worden uiteindelijk zelf overgenomen. Werknemers hebben een zekere flexibiliteit als het gaat om veranderingen in hun directe omgeving, maar als dit te ingrijpend en te vaak gebeurt worden ze reorganisatiemoe. De flexibiliteit verdwijnt.