Bron: intermediair.nl
Publicatiedatum: 16 april 2008

Het aantal consultants verviervoudigde de afgelopen jaren. Waarom wil iedereen toch consultant worden?

De juiste competenties

De drie jonge consultants van Accenture kijken vanaf de daktuin van de Ito-Toren neer op de Amsterdamse ringweg A10. Hier op de zestiende verdieping zal, als het weer goed blijft, straks de vrijdagmiddagborrel plaatsvinden. Rechts kunnen de organisatieadviseurs bijna binnenkijken bij de bankiers van ABN Amro, links is het logo te zien van Akzo Nobel, dat hier is begonnen met de bouw van haar nieuwe hoofdkantoor. In de verte ligt het Rijksmuseum en soms, als het helder weer is, kunnen ze zelfs het IJsselmeer zien liggen. Hier ligt de wereld aan hun voeten.

Tinke Wesseling, Wies Schellart en Jarno Assen werken meestal bij de klant, maar komen om de week op vrijdag naar kantoor om collega's te zien. En om met elkaar te praten over een benchmarkstudie die ze samen, op eigen initiatief, naast het werk doen. ‘Je wilt jezelf profileren. Doe je dat goed, dan schept dat kansen', zegt Assen. ‘En zo kun je medebepalend zijn bij de ontwikkelingen in een bedrijf.' Zijn collega's knikken instemmend.

Accenture verhuisde acht maanden geleden naar de ruime Ito-Toren aan de Zuidas - sinds 2002 waren zowel omzet als personeelsbestand verdubbeld. De gehele sector groeide explosief, zo blijkt uit onderzoek van het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt. Tussen 2000 en 2005 verdrievoudigde het aantal consultants van 27,5 duizend naar 89 duizend. En er kwamen bijna negenduizend nieuwe organisatieadviesbureaus bij - wat het aantal op een totaal brengt van zo'n 25 duizend.

Vraag hoogopgeleiden met maximaal tien jaar werkervaring of ze consultant willen worden, en het lijkt alsof je jongens van tien hebt gevraagd wie er piloot wil worden. Eén op de vijf professionals steekt bij die vraag zijn vinger op, zo blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek 2007. Waarom is de consultancy voor veel mensen toch zo aantrekkelijk?

Arianna Zappalá, (26) is sinds 2006 consultant bij Capgemini en denkt dat haar beroep zo populair is omdat het status heeft. ‘Mensen associëren het met een goede carrière, met een prestigieuze baan.' Het vak straalt dynamiek uit: ‘Je komt bij veel verschillende organisaties binnen, ontmoet verschillende mensen en ziet verschillen in cultuur, managementstijl, het beslisproces en manier van omgaan van mensen in bedrijven. Het Nederlandse Philips bijvoorbeeld verschilt sterk van het Japanse bedrijf Canon. Daar leer je veel van.'

Die afwisseling, maar ook het projectmatig werken, is voor veel mensen aantrekkelijk. ‘Adviseurs werken vaak buiten de deur aan projecten met een duidelijke kop en staart. In de industrie is het vaak continue business, maar adviseurs ronden echt iets af. Dat is bevredigend', zegt recruiter Iris Eveleens van Boer & Croon. Bovendien zitten consultants al snel op niveau te praten. ‘Vooral de strategieconsultant heeft daarom een hoge status', zegt Eveleens.

Niet alle consultants doen hetzelfde werk. Verschillende teams van adviseurs nemen de opeenvolgende fases in een project op zich: het probleem analyseren, een veranderstrategie ontwikkelen en de uitvoering ervan begeleiden. ‘De strategisch consultant zit rond de tafel met het topmanagement en bepaalt mede de nieuwe richting waar een bedrijf heen gaat. Als het om grote bedrijven gaat, zijn dat de stappen die in het nieuws komen.' Recruiter Eline Boerma van organisatieadviesbureau Booz Allen Hamilton valt haar bij: ‘Consultants praten al gauw mee over grote, bedrijfsstrategische onderwerpen. Vraagt een lid van de raad van bestuur: "Goh Pietje, hoe ben je tot die conclusie gekomen?", en dan mag de consultant zijn presentatie doen.' Zowel starters als doorstromers weten volgens haar dat ze in het advieswerk een snellere groei kunnen maken dan in het bedrijfsleven. ‘Ze krijgen hier eerder verantwoordelijkheid.'

Én een goed salaris. Volgens Theo Camps, voorzitter van de Raad van Organisatie-Adviesbureaus, kan een consultant met zes jaar ervaring die tot de top behoort, een veelvoud verdienen van collega's in het bedrijfsleven.

De juiste competenties

Hoewel iedereen consultant wil worden, is niet iedereen geschikt. Eveleens van Boer & Croon komt weinig kandidaten tegen die de juiste combinatie aan competenties bezitten. ‘We krijgen jaarlijks vier- tot vijfhonderd spontane aanmeldingen, maar nemen hooguit drie procent aan.' Mensen met tien jaar werkervaring in het bedrijfsleven of bij de overheid denken dat ze de gevraagde competenties bezitten, ‘maar een combinatie van alle benodigde kwaliteiten is zeldzaam'. Consultants moeten bijvoorbeeld niet alleen scherp data kunnen analyseren, maar ook kunnen overtuigen en confronteren. Ze moeten mensen in beweging kunnen krijgen en projecten kunnen afronden.

Wie goed is, komt makkelijk aan de slag. Vorig jaar waren er 73 duizend onvervulde adviseursfuncties, twaalf procent meer dan in 2006, blijkt uit de Intermediair Arbeidsmarktanalyse van Nielsen Media Research die vacatures telt op veertien banensites. De vraag naar startende consultants was zelfs toegenomen met twintig procent, naar bijna vijfduizend functies.

Waar komt die behoefte aan adviseurs vandaan? Kunnen bedrijven zelf geen veranderingen meer doorvoeren? Volgens hoogleraar Andries de Grip, verantwoordelijk voor het onderzoek Winnaars en verliezers op de arbeidsmarkt 2000-2005 van het ROA, stamt de vraag naar consultants uit de jaren tachtig van de vorige eeuw. In die jaren kwam het management op, en werden steeds meer externe adviseurs ingehuurd om veranderingen door te voeren. ‘De groei van beide functiegroepen ging lange tijd hand in hand', zegt De Grip. ‘In de periode 2000-2005 groeide het aantal adviseurs terwijl het aantal managers zelfs daalde. De reorganisatieprocessen inbedrijven waren erop gericht om de organisatie platter te maken. Managementlagen werden geschrapt.'

Theo Camps van de Raad van Organisatieadviesbureaus denkt dat de groei van de consultancy ook samenhangt met de versnelde veranderingen in de markt. Camps: ‘Technologie wordt uitbesteed, klanten veranderen. Organisaties krijgen veel verschillende vragen. Daarvoor hebben ze externe expertise nodig.' Daarbij is het een trend dat organisaties zich richten op hun kernactiviteit. Human resources management bijvoorbeeld valt daar al buiten en wordt vaak uitbesteed.

Maar bedrijven kunnen niet alles uitbesteden. Camps vermoedt dat de groei van het aantal consultants niet zal aanhouden: ‘De bedrijfstak is conjunctuurgevoelig. Als het met de economie slecht gaat, bezuinigen bedrijven op flexibele uitgaven zoals die voor adviseurs.'

Daar komt bij dat opdrachtgevers steeds selectiever worden en vragen naar adviseurs met specifieke kennis. Camps: ‘De markt corrigeert zichzelf. Al die mensen die denken: ach, laat ik het eens proberen als consultant,  en het niet goed doen, worden eruit gefilterd.'

Veel eenpitters

In 2006 heeft ruim 80 procent van de bedrijven die zich bezighouden met het geven van organisatieadvies geen personeel in dienst. Het gaat om 22 duizend organisatieadviesbureaus zonder personeel. Tien jaar geleden waren dit er nog maar ruim zesduizend. Hiermee stijgt het aantal bureaus zonder personeel aanzienlijk sneller dan het aantal bureaus met personeel.

Van de organisatieadviesbureaus met personeel zijn de grote bureaus sterker gestegen. Het aantal bureaus met tien of meer werknemers is in 2006 bijna 200 procent hoger dan in 1996. Het aantal kleine bureaus met personeel kende een toename van nog geen 80 procent.

Nadine de Kort-Biekart (32) adviseur corporate strategy bij Boer & Croon sinds 2007, consultant sinds 2000

‘Als econoom beland je snel in de financiële hoek. Ik wilde liever de consultancy in. Dat leek me afwisselend werk en een kans te ontdekken waar mijn sterke punten lagen. Ik begon als managementconsultant bij KPMG in de non-profitsector. Daar heb ik zeer diverse opdrachten gedaan. Meest interessant vond ik het inzicht dat ik kreeg in de verschillende taken van de overheid. Als burger heb je namelijk geen idee wat er allemaal bij het werk van de overheid komt kijken.

‘Als beginnend consultant is het veel learning-on-the-job. Ik zat wel direct met het hoogste management aan tafel, in het begin om te notuleren, maar al snel zelf in the lead. Na vijf jaar was het tijd voor een nieuwe stap. Ik wilde ook een keer aan de andere kant van de tafel zitten en zien wat die adviezen daar teweegbrengen. Een adviseur heeft geen beslisbevoegdheden en is in feite een buitenstaander die bijvoorbeeld zegt: "Het zou goed zijn om een fabriek in Duitsland te openen." Drie jaar was ik intern projectmanager strategie bij een toeleverancier in de automobielindustrie. Maar toen miste ik de inhoudelijke afwisseling en de focus op resultaat. Even heb ik overwogen zelfstandig adviseur te worden, maar dan mis je toch vaak de echt mooie opdrachten. Bedrijven gaan nu eenmaal liever met gevestigde namen in zee. Ik kom bovendien liever samen met inspirerende collega's tot oplossingen. Soms is het lastig dat je als consultant nooit je deadlines in eigen hand hebt. En dat opdrachtgevers vaak terecht ­verwachten dat je iedere minuut op de top van je kunnen presteert. Ook als je je dag een keer niet hebt.'

Ruud Brink (27), sinds 2006 adviseur bij PA Consulting Group

‘Als consultant doorloop je verschillende fasen: het probleem analyseren, een oplossing en veranderstrategie bedenken, en die doorvoeren. Het is net puzzelen zonder te weten hoe de puzzel eruit moet zien. Je maakt complexe situaties weer simpel, dat vind ik het mooie.

‘Wil je bij een bedrijf veranderingen inzetten - meer winst maken, nieuwe producten uitbrengen, kosten verlagen - dan moet je in onderliggende lagen veel doen. De werknemers moeten erin geloven, en de organisatie, processen en it moeten worden aangepast. Het werk heeft een zachte kant: je helpt oudere mensen nieuwe dingen te zien, en zij moeten jou je informatie gunnen. De harde kant is er ook: je maakt een financiële analyse van het probleem, werkt met cijfers, ict. In dit werk moet je hard en zacht verenigen, precies wat ik met mijn studies bedrijfskunde en sociologie heb gedaan.

‘Ik dacht dat ik elke drie maanden bij een andere multinational zou binnenkomen. Maar iets echt veranderen duurt lang, dat viel me tegen. We werken aan projecten van drie maanden tot twee jaar in teams van twee tot acht man. Ik leer veel van mijn ervaren collega's: ze dringen snel tot de kern door en werken efficiënt. En ik heb gewerkt voor uiteenlopende organisaties, van een uitvaartbedrijf tot een haven, en van een overheidsinstelling tot een bank. 

‘Ik heb een goed salaris, opties van het bedrijf, een lichtblauwe Volvo C30 als leaseauto en een bonus die kan oplopen tot een flink deel van mijn jaarsalaris. Maar dat is voor mij geen reden om consultant te worden. Het gaat mij erom dat ik hier snel veel leer.'