Evidence-based consultancy: droom of realiteit?

Bron: managementenconsulting.nl Publictiedatum: 26 februari 2009  Bij ‘evidence-based management’ besturen managers op basis van hoogwaardige kennis over wat echt werkt. Zou er ook zoiets als evidence-based consultancy kunnen bestaan? Of zullen consultants op gevoel en ervaring moeten blijven aanrommelen? De evidence-based aanpak is afkomstig uit de geneeskunde (evidence-based medicine ). Een jaar of drie geleden schreven Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton in Harvard Business Review (2006 nr. 1) dat de meeste managers hun beslissingen baseren op achterhaalde kennis die ze lang geleden op school hebben opgedaan, op ver teruggaande maar nooit op effectiviteit of waarheid getoetste tradities, op patronen die ze op basis van hun ervaringen in elkaar hebben geknutseld, op een handjevol willekeurige methoden die ze toevallig goed onder de knie hebben en op vaak dubieuze informatie van externe partijen. Geen wonder dat er zo veel verkeerde beslissingen worden genomen, schreven Pfeffer en Sutton: hoog tijd voor evidence-based management.  Vervang ‘managers’ door ‘consultants’, en de vraag is: hoog tijd voor evidence-based consultancy? De eerste vraag is dan: zou het überhaupt mogelijk zijn om evidence-based consultancy (EBC) te bedrijven? Dat is onderzocht door dr. Joan Baaijens (Ordina en Universiteit van Tilburg), prof. dr. Patrick Kenis (Tias-Nimbas Business School) en prof. dr. Marius Meeus (UvT). Zij publiceerden er een artikel over in M&O / Management en Organisatie (2009 nr. 1).  Baaijens, Kenis en Meeus definiëren EBC als “het verantwoorden van interventies en beslissingen met empirische en wetenschappelijk onderbouwde kennis, respectievelijk te kiezen voor díe interventies die zich op herhaalbare en overtuigende wijze bewezen hebben in de praktijk.”EBC stelt de volgende eisen aan de werkzaamheden van de consultant: De consultant moet professionele normen in de adviespraktijk navolgen. Een probleem is hierbij dat de enige beschikbare proffesionele waarden – de kerncode van de Ooa en de ROA – alleen op naleving kunnen worden gecontroleerd bij de leden van deze beroepsverenigingen. Professionele normen voor de hele beroepsgroep kunnen niet worden afgedwongen. Gaat waarschijnlijk ook nooit gebeuren. Acties en interventies moeten worden onderbouwd met wetenschappelijke kennis en gedocumenteerde ervaringen. Een dergelijke onderbouwing kan niet worden afgedwongen bij consultants (hooguit bij Ooa- en ROA-leden). Bovendien zou een voorwaarde zijn dat er een “kennisarsenaal voor consultants” komt waarin consultants “kennis en kunde met elkaar moeten delen, althans daar open met elkaar over moeten communiceren, ongeacht de commerciële bedrijfsoptiek van het bedrijf van waaruit men werkt”. Met andere woorden: gaat niet gebeuren. Of op z’n hoogst in beperkte mate. En, zoals de onderzoekers opmerken: “Meer dan bij andere beroepsgroepen kunnen we verwachten dat de consultant (en zijn opdrachtgever) hier een pragmatische koers varen. Als een maatregel om onbekende redenen werkt, kan dit voldoende reden zijn om hem toe te passen, ongeacht het wetenschappelijke gehalte.” De consultant moet gevoeligheid aan de dag leggen voor de context waarbinnen een oplossing of interventie wordt voorgesteld en/of ingevoerd. Consultants moeten “sensitief zijn voor de omgeving en de concrete situatie op het moment van handelen en adviseren”. De onderzoekers geven als voorbeeld dat bij het ontwerpen en invoeren van technische systemen expliciet moet worden aangegeven dat deze systemen bepaald gedrag bij mensen veronderstellen – gedrag dat mensen misschien niet willlen of kunnen vertonen. Ook dit punt is – los van het feit dat het vaak niet of nauwelijks uitvoerbaar is – niet afdwingbaar. Kortom: de drie basisvereisten – professionele normen, kennisinfrastructuur, contextsensitiviteit – zijn slechts “beperkt vervuld”, concluderen de onderzoekers. EBC is niet op voorhand in de praktijk afdwingbaar. Ook spelen praktische problemen een rol: “Wetenschappelijke onderbouwing kost meer tijd dan snelle interventies (quick scans) en kant-en-klare oplossingen. Ook wil een opdrachtgever in veel gevallen een wetenschappelijke onderbouwing zo veel mogelijk externaliseren en eenvoudig hanteerbare, implementeerbare kennis geleverd krijgen zonder al te veel abstracte analyses en details. ‘Geen woorden maar daden’ is het adagium dat hierbij de boventoon voert.”  Veel cliënten gaan liever voor snel, simpel, zo goedkoop mogelijk en dan maar niet evidence-based. Geen wonder misschien: aan evidence-based management doen ze zelf al niet, dus waarom zouden ze evidence-based consultancy willen? Pfeffer en Sutton geven in hun Harvard-artikel een paar adviezen om een begin te maken met evidence-based management - misschien ook bruikbaar bij evidence-based consultancy? Vraag om harde bewijzen (feiten, informatie, kennis). Kijk kritisch naar de logica van proposals en oplossingen. Behandel de (cliënt-)organisatie als onaf prototype. Het beste bewijsmateriaal is vaak te vinden in de data en ervaring van het bedrijf zelf: haal het boven tafel via proefprogramma’s, pilotstudies en kleine experimenten. Werk vanuit wijsheid. Wijsheid verkrijg je niet door zo veel mogelijk kennis te verzamelen. Wel door door respect te hebben voor en nieuwsgierig te zijn naar wat je niet weet. Oorspronkelijke bron: J.M.J. Baaijens, P.N. Kenis & M.T.H. Meeus - Evidence based consultancy: een haalbare kaart? (M&O / Management en Organisatie 2009 nr. 1).