Bron: mt.nl
Publicatiedatum: 14 februari 2008

Nederlandse managers kunnen nog wat leren van hun Indiase collega's. Waar de meeste managers hun eigen belang, of dat van het bedrijf, voorop stellen, zijn Indiase managers veel meer begaan met de economie van hun land.

De Indiase leider is in staat aan zichzelf voorbij te gaan en zich te richten op de winst voor het land en zijn inwoners. De beste managers van de snelst groeiende economie ter wereld, hebben een groot sociaal verantwoordelijkheidsgevoel, zijn sterk in het opbouwen van teams en zijn een ster in het managen van externe belangen. Dat blijkt uit onderzoek van Hay Group en Bharat Petroleum.

Ego
"Om succes te hebben in dit land, zal een Westerse manager zijn eigen ego naast zich neer moeten leggen en beseffen dat zakendoen in India een sociaal goed is", zegt Madeline Dessing, consultant bij Hay Group. Door deze sociale verantwoordelijkheid zijn Indiase managers bereid om grote risico's te nemen om zo de ontwikkeling van hun land te stimuleren. In vergelijking tot collega's in het buitenland geven Indiase ceo's de voorkeur aan producten en diensten waar het hele land baat bij heeft, of het land status geven, zoals publieke diensten of hightech projecten.

Mate van succes
De beste managers uit dit land excelleren ook in het stimuleren en inspireren van een team en het managen van externe belangen in complexe situaties. De mate van innerlijke kracht die een Indiase ceo bezit, bepaalt volgens Hay Group vooral de mate van succes. "Zelfs in complexe of risicovolle situaties is een Indiase manager in staat de 'juiste' keuze te maken", aldus Dessing. "Een Indiase ceo is namelijk in staat harde beslissingen te nemen om een klus te klaren. Hij is tegelijkertijd analytisch en pragmatisch."

Kil
De Indiase manager is minder goed in de persoonlijke benadering van zijn werknemer. Door hun recht-door-zee-houding, kunnen Indiase leiders kil overkomen. Deze interpersoonlijke afstand wordt door de grote bureaucratie die er in India heerst, vergroot. Managers investeren teveel tijd in het omgaan met een complexe bureaucratie, van regeltjes en externe stakeholders, zegt Dessing. "Hierdoor houden Indiase managers te weinig tijd over voor het runnen van hun organisatie."