Bron: kluwermanagement.nl
Publicatiedatum: 2 april 2008

Hoogleraar Willem Mastenbroek constateert in zijn onlangs gehouden afscheidsrede organisatierot: 'We zien waaraan het schort in organisaties en hoe het opgelost moet worden, maar we doen het niet.'

Scheidend hoogleraar Willem Mastenbroek, verbonden aan Holland Consulting Group, heeft als hoogleraar aan de Vrije Universiteit zestien jaar studie verricht naar de effectiviteit van veranderprogramma's. Het schiet niet op, blikte hij in zijn onlangs gehouden afscheidsrede terug, terwijl we best weten hoe het beter kan.

Primaire proces voortdurend verbeteren
De uitpuilende magazijnen, overbodige regels, hobbyisme: ze blijven gewoon bestaan. Kennelijk bestaat er een menselijke neiging om bij de pakken neer te zitten, maar met zo'n verklaring weigert Mastenbroek genoegen te nemen. Hij heeft daarom gekeken naar organisaties die wél de organisatierot opruimen en die het primaire proces wél voortdurend verbeteren. Als voorbeelden noemt hij Brakel Interieurgroep, het Friese bedrijf Efka Additives en DAF Trucks. Deze drie hebben gemeen dat ze hun medewerkers een grote mate van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor product en klant geven.

Kleine eenheden maken
Dat is makkelijker voor kleine organisaties met een platte structuur, weet de scheidend hoogleraar. Maar er zijn grote organisaties die toch de voordelen van kleinschaligheid weten te bereiken. Door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen resultaatverantwoordelijkheid en door het centrale commando klein te houden.

Managersbevolking
Waarom het vaak niet lukt? Een groot obstakel is de toenemende managersbureaucratie. Mastenbroek citeert in zijn rede de TU Delft: 'De almaar uitdijende managersbevolking heeft als gevolg een afname van de arbeidsproductiviteit én van het tempo van technologische vooruitgang (...). De belangrijkste oorzaak van de negatieve productiviteitseffecten wordt gezocht in de hoge mate van sturing, coördinatie, controle en (loon)ongelijkheid, waardoor de betrokkenheid en motivatie van werknemers om kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten ten bate van de organisatie afnemen.'

New Boys netwerk
Dat wordt nog verergerd door de komst van wat publicist Geert Mak het 'new boys netwerk' noemt. Dat heeft, in tegenstelling tot de 'old boys', weinig moeite met zelfverrijking uit de bedrijfskas. 'De nieuwe manager', schrijft Mak, 'heeft geen idee hoe desastreus zijn houding is voor het middenkader, voor de inzet van de mensen op de werkvloer, voor de trouw aan collega's en organisatie.'

De econoom Jaap van Duijn signaleert in zijn boek De groei voorbij hetzelfde bij ABN, VNU, Vendex en PCM. Het zittende management laat zich paaien door belagers. Het is altijd in het belang van de managers om de zaak te verkopen. 'Nergens worden ceo's zo rijk van als het uitleveren van de onderneming die zij managen.'

Van 115 naar 15 managers
Ondanks deze belemmeringen pleit Mastenbroek ervoor dat bestuurders zich aan de 'bestuurlijke drukte' ontworstelen en andere echelons meer zelf laten regelen. Hij wijst op het succes van Arie Langhorst, manager van De Veegdienst in de Haag. Hij creëerde veegteams die verantwoordelijk zijn voor het resultaat, met als resultaat een laag ziekteverzuim en hoge efficiëntie (minder overwerk).

Ook Paul Verburgt, directeur van ArboNed, werkt - met succes - met resultaatverantwoordelijke teams. Beoordelingsgesprekken, met bijbehorende papierwinkel, zijn afgeschaft. Het aantal managers ging van 115 naar 15. Reden: managers en staf willen regelen. Dat leidt vooral tot onnodige standaardisatie en bestuurlijke drukte.