Bron: kluwermanagement.nl (oorspronkelijke bron: Het Financieele Dagblad)
Publicatiedatum: 18 juli 2007

Topmanagers lijken almaar narcistischer te worden. Hun verlangen naar drama en aandacht leidt tot grote overnames en gewaagde acties. Met grootse successen en dramatisch falen.

Topmanagers die een heel hoge dunk van zichzelf hebben, zetten meer extreme en wisselvallige resultaten neer dan hun bescheiden collega's. Omdat ze veel aandacht en applaus nodig hebben, verkiezen ze dramatische acties zoals grote overnames boven een geleidelijke groei. Gemiddeld gezien presteren narcistische bedrijfsleiders echter niet beter of slechter dan topmanagers met een kleinere eigenliefde, zo leert een nieuw onderzoek.

'In de Verenigde Staten groeit de overtuiging dat bedrijfsleiders meer en meer narcistisch worden. Die trend lijkt zich te verspreiden naar de rest van de wereld', zegt Donald Hambrick, professor management aan de Pennsylvania State University. Deze vaststelling bracht Hambrick ertoe om samen met zijn collega Arijit Chatterjee te onderzoeken welk effect narcistische managers van bedrijven (of ceo's) hebben op de strategie en de resultaten van de onderneming die ze leiden.

Behoefte bevestigd te worden
Dat ceo's narcistischer geworden zijn, is volgens Hambrick te verklaren door de enorme veranderingen in de bedrijfswereld tijdens de voorbije twintig jaar. 'Het toenemende belang van aandelenopties als vergoeding, de grotere aandacht van de media voor de persoon van de ceo, de cultuur van "celebrities", het feit dat steeds vaker ceo's weggeplukt worden bij andere bedrijven: het zorgt er allemaal voor dat narcistische persoonlijkheden zich aangetrokken voelen tot de positie van ceo', vertelt Hambrick in een gesprek met het Financieele Dagblad. Narcisme zou overigens meer dan gemiddeld aanwezig zijn in het wereldje van ceo's, omdat narcisme mensen naar posities van macht en invloed drijft. Maar dan nog bestaat er een grote variatie in de graad van narcisme bij ceo's, stelt Hambrick. Zijn definitie van narcisme? Een heel hoge eigendunk hebben en de voortdurende behoefte om die eigendunk te bevestigen.

Onderzoekmethode
Voor hun onderzoek selecteerden beide professoren 111 ceo's uit de computer- en software-industrie. De keuze viel op deze industrie omdat ze veel publieke ondernemingen telt én een grote variatie in strategieën en persoonlijkheden. Enkel ceo's die minstens vier jaar aan het hoofd van een bedrijf hebben gestaan, zijn geselecteerd.

Om het narcisme van een ceo te meten, ontwikkelden Hambrick en Chatterjee een index met vijf parameters: de aanwezigheid van de ceo in persberichten; het gebruik van 'ik' en 'mij' in interviews; de mate waarin de foto van de ceo prominent aanwezig is in het jaarverslag; en twee maatstaven voor de relatieve vergoeding van de ceo ten opzichte van de op een na grootste verdiener in het bedrijf. De onderzoekers kozen deze paramaters omdat de ceo er vat op heeft en omdat ze een indicatie van narcisme zijn.

Grandositeit
Het onderzoek legde statistisch significante verbanden bloot tussen de graad van narcisme van de ceo enerzijds en de gevoerde strategie en bedrijfsprestaties anderzijds. Narcistische leiders kiezen voor een grotere 'strategische dynamiek' en 'grandiositeit' dan hun meer bescheiden collega's. De grandiositeit meten beide professoren aan de hand van het aantal overnames en hun omvang. De strategische dynamiek komt overeen met de graad van strategische veranderingen in de organisatie. De onderzoekers ontdekken hier een positief verband tussen narcisme en de schommelingen in de uitgaven voor advertenties, onderzoek en ontwikkeling, en de schuldgraad van de onderneming.

Gedurfde en zichtbare acties
'Narcistische ceo's willen drama. Ze hebben immers aandacht en applaus nodig. Daarom kiezen ze voor gedurfde en zichtbare acties in plaats van de langzame verbetering van de status-quo', legt Hambrick uit. Tot de meest opvallende acties behoren onder meer grootschalige productlanceringen, agressieve internationale expansie, en natuurlijk overnames. 'Grote overnames creëren veel aandacht en bewondering op het moment dat de deal aangekondigd wordt', zegt Hambrick.

Hoogmoed
Maar het is algemeen bekend dat veel overnames geen succes zijn en aandeelhouderswaarde vernietigen. Narcisme is een deel van de verklaring. In hun hoogmoed denken narcistische ceo's dat ze beter zullen presteren dan het management van het overnamedoelwit. Daardoor betalen ze soms te forse overnamepremies. Het grote zelfvertrouwen en optimisme van narcistische managers zorgt er overigens in het algemeen voor dat ze hogere slaagkansen toekennen aan projecten die anderen als heel risicovol beschouwen.

Gemiddeld presteren narcistische en bescheiden ceo's gelijk
De voorkeur voor gedurfde acties en strategische veranderingen vertaalt zich ook in meer extreme en wisselvallige resultaten voor bedrijven die onder de hoede van een narcistische ceo staan. Stevige winstcijfers worden afgewisseld met enorme verliezen. Gemiddeld gezien presteren narcistische ceo's echter niet significant beter of slechter dan meer bescheiden leiders, stellen de onderzoekers vast.

Ieder type zijn plek
Daarom is het moeilijk uit te maken of narcistische topmanagers nu een vloek of een zegen zijn voor een onderneming en haar aandeelhouders. 'Als een narcistische ceo ergens thuishoort, dan is het in heel dynamische sectoren zoals computers en software, technologie, mode, cosmetica, en media en ontspanning. Deze sectoren kenmerken zich door een grote volatiliteit en bieden ceo's meer mogelijkheden om keuzes te maken. In stabiele sectoren presteren narcisten mogelijk slecht, maar dat is nog niet onderzocht', zegt Hambrick. Managementgoeroe Jim Collins stelde eerder in zijn bestseller Good to great, dat succesvolle bedrijven - die over een periode van 15 jaar hun resultaten consequent zagen verbeteren - vooral geleid worden door bescheiden ceo's. Collins gebruikte echter hoofdzakelijk voorbeelden uit stabiele sectoren.

Verborgen kosten
De sterk schommelende resultaten van narcistische ceo's kunnen wel 'verborgen kosten' met zich meebrengen voor aandeelhouders, klanten of het personeel, erkent Hambrick. De kleinere voorspelbaarheid vertaalt zich bijvoorbeeld in minder baanzekerheid voor het personeel.

[oorspronkelijke titel: Narcisten halen extreme resultaten]