Visie op organisatieadvies

cover_visie organisatieadvies v0.9.jpg

Auteur: Edgar Johannsmann

Atlanticman heeft een eigen visie op organisatieadvies. Deze visie is neergelegd in het artikel: "Dokter, waar doet het pijn?". U kunt het artikel onderstaand lezen of downloaden als pdf (2Mb).

Doel van dit document is het verhelderen en afbakenen van het vak van organisatieadviseur. Het is in de eerste plaats bedoeld voor potentiële opdrachtgevers, om hen behulpzaam te zijn bij de selectie van de juiste adviseur, maar het kan ook bijdragen in de discussie over het vak tussen vakgenoten of bij de beroepskeuze van studenten. Uiteraard zijn ook alle andere geïnteresseerden van harte uitgenodigd kennis te nemen van dit artikel.

Dit artikel behandelt het vak van ‘adviseur' in het algemeen en het vak van ‘organisatieadviseur' in het bijzonder. Het artikel vormt een weerslag van het beeld van de auteur op het vak en de markt zoals deze nu zijn en de misstanden daarin en het geeft een beeld van zijn visie op hoe het wel zou moeten zijn.

Dokter, waar doet het pijn? Een visie op organisatieadvies.

Inhoudsopgave

1 Inleiding

Dit artikel behandelt het vak van ‘adviseur’ in het algemeen en het vak van ‘organisatieadviseur’ in het bijzonder. Het artikel vormt een weerslag van het beeld van de auteur op het vak en de markt zoals deze nu zijn en de misstanden daarin en het geeft een beeld van zijn visie op hoe het wel zou moeten zijn.

2 Doe-het-zelven aan je organisatie

Waarom denken niet-bedrijfskundigen in organisaties hun organisatie zelf te kunnen ontwerpen, inrichten en veranderen? Als je een serieuze lichamelijke aandoening hebt ga je toch ook naar een arts. Die heeft er immers voor gestudeerd om diagnoses te stellen en mensen te genezen. Toch gebeurt het veel dat ondeskundige leken zelf trachten organisaties in te richten of organisatieveranderingen door te voeren.

Organisaties zijn het domein van bedrijfs- en veranderkundigen. Organisatieveranderingen dienen derhalve door professionals te worden ontworpen en begeleid!

Bij een juridisch probleem ga je naar een juridisch adviseur (zoals een advocaat of notaris), bij een medisch probleem naar een arts, bij een psychisch probleem naar een psycholoog of psychiater en bij een organisatieprobleem naar een bedrijfskundig adviseur (organisatieadviseur). Dit hoeft natuurlijk niet een extern adviseur te zijn, maar kan ook een intern organisatieadviseur of bedrijfskundige met de benodigde competenties zijn.

Als je hoofdpijn hebt ga je toch ook niet je eigen schedel lichten!

3 Het ongereguleerde beroep van adviseur

In het kader van dit artikel is het van belang om het algemene begrip 'adviseur' uit te diepen, alvorens we nader ingaan op het specifieke beroep van organisatieadviseur. In onze maatschappij is het begrip ‘adviseur’ aan ernstige inflatie onderhevig. Het is een onbeschermde aanduiding. Iedereen mag zich - helaas - adviseur noemen. Ook het beroep van organisatieadviseur is onbeschermd.

Hier laat de overheid het afweten. De terugtrekkende overheid heeft de afgelopen jaren voor veel beroepen de strikte eisen laten vallen en voor andere zelfs de vrije concurrentie ingevoerd (denk aan het notariaat). Dit heeft desastreuse gevolgen voor de kwaliteit. De cliënt weet niet meer wat hij kan verwachten. Concurrentie vindt nagenoeg uitsluitend plaats op basis van prijs. Voor organisatieadviseurs is er echter nooit sprake geweest van formele eisen of een formele certificering.

Het is in de ogen van de auteur vreemd dat men wel strikte eisen stelt aan artsen, notarissen, advocaten en zelfs aan accountants. Deze laatste groep richt zich namelijk op hetzelfde object als organisatieadviseurs; namelijk organisaties. Op de een of andere manier ziet men de eerstgenoemde beroepsgroepen als belangrijker of neemt men aan dat niet-regulering ervan tot grotere misstanden zou kunnen leiden dan bij (organisatie)adviseurs. In dit verband wordt veelal gesproken van het ‘publieke belang’ dat in het geding is. Dat organisatieadviseurs in mindere mate het publieke belang zouden kunnen raken dan de overige beroepen betwijfelt de auteur ten sterkste.

Voor de competente en bonafide organisatieadviseurs is het een hard gelag dat de reputatie van hun beroep geschaad wordt door de vele incompetente ‘adviseurs’ en charlatans die welig kunnen tieren door gebrek aan regelgeving.

Door de onduidelijkheid over de competenties en de vele soorten adviseurs die zich steevast 'consultant' noemen, zien potentiële opdrachtgevers door de bomen het bos niet meer, waardoor de kans groot is dat ze voor de verkeerde adviseur kiezen. Dit leidt op zijn beurt weer tot ontevredenheid over de ‘adviseur’ doordat deze na inschakeling niet aan de verwachtingen blijkt te voldoen. Uiteindelijk straalt deze ontevredenheid af op de gehele beroepsgroep, waardoor onterecht ook de goede adviseurs worden getroffen.

4 Over adviseurs die geen adviseur zijn

In de praktijk wordt de functiebenaming ‘adviseur’ veelvuldig bewust of onbewust misbruikt. Enkele voorbeelden van adviseurs die alles behalve adviseur zijn:

De verkoopadviseur; dit is een verkoper, maar omdat het chiquer klinkt en een illusie van onafhankelijkheid opwerpt noemt hij/zij zich verkoopadviseur;
De hypotheekadviseur; hypotheekadviseurs werken op provisiebasis. Dit betekent dat ze verkopers zijn van hypotheken van derden. Alleen hypotheekadviseurs die zich (op uurbasis) laten betalen voor hun advies en geen provisie ontvangen kunnen onafhankelijk zijn en mogen zich adviseur noemen. Deze zijn echter op de vingers van één hand te tellen;
De ICT-adviseur van een ICT-leverancier. Dit is geen onafhankelijk adviseur, maar vermomd verlengstuk van de verkooporganisatie van z’n bedrijf of heeft op z’n minst de schijn tegen;
De beleggingsadviseur van uw bank. Deze zogenaamde adviseur kan u adviseren over allerlei verschillende beleggingen. Hij zal zeggen dat hij daarin onafhankelijk is, maar hij vertelt u niet dat hij aan het ene beleggingsproduct veel meer kan verdienen dan aan het andere en zeker zal hij u ook geen beleggingsproducten aanbieden die buiten het aanbod van zijn bank vallen.

Kortom: wees op uw hoede. Een adviseur is pas gerechtigd zich adviseur te noemen als hij aan een aantal criteria voldoet. Wellicht de belangrijkste daarvan is het onafhankelijkheidscriterium, waarop in dit artikel uitgebreid wordt ingegaan (zie ook de paragraaf: “Onafhankelijkheid”).

5 Wat is organisatieadvies

Organisatieadvies richt zich op organisatieproblemen. Organisatieproblemen bestaan nagenoeg altijd uit twee componenten: de structuurcomponent en de menselijke component. Als we het over structuren hebben, dan bedoelen we daar bijvoorbeeld mee bedrijfsprocessen, organisatiestructuren en informatiesystemen. Als we het over de menselijke component hebben, dan hebben we het over groepsverbanden en samenwerking (sociologisch aspect) en over het functioneren van het individu (psychologisch aspect). Deze onlosmakelijke synthese van structuur en menselijke component is kenmerkend voor organisatieadvies. Hiermee onderscheidt organisatieadvies zich van bijvoorbeeld ICT-advies, dat uitsluitend over de structuurcomponent gaat.

Een klassiek organisatieadviestraject ziet er als volgt uit: met een bedrijfskundige kijk worden op verzoek van een opdrachtgever organisatieproblemen in kaart gebracht door praktijkonderzoek in de organisatie of omgeving uit te voeren (interviews, workshops, desk research e.d.) en vervolgens worden oplossingsrichtingen ontwikkeld. De diverse oplossingsrichtingen worden tegen elkaar afgezet (voor- en nadelen) en vervolgens wordt er een advies(rapport en/of presentatie) uitgebracht aan de opdrachtgever. Dit geheel wordt in de praktijk veelal een ‘voortraject’ genoemd. Een voortraject bestaat dus uit de geboorte van een idee of eerste signalering van een problematische situatie tot en met het advies hoe een en ander op te lossen.

Alles wat na het ‘voortraject’ komt valt buiten het ‘klassieke’ organisatieadviestraject; denk hierbij aan implementatie(projecten), verandermanagement, beheer, e.d..

ICT kan een onderdeel (aspect) van de problematiek en/of oplossing vormen, maar dat is geenszins noodzakelijk. Het is wel zo dat dit de laatste jaren steeds vaker het geval is; er komen namelijk nog maar zeer weinig organisatieveranderingen voor zonder dat deze implicaties voor de ICT hebben.

6 Organisatieadvies: kunst of kunde?

Je kunt er geheimzinnig over doen en organisatieadvies voorstellen als een kunst, maar dit soort mystificatie leidt slechts tot intransparantie en afstandelijkheid. In wezen is het niet meer dan een kunde. Het is echter wel een kunde die niet iedereen zich tot op grote hoogte eigen kan maken. Het vraagt om talenten op verschillende gebieden (zoals communicatieve vaardigheden, een hoog abstractieniveau, zelfkennis, mensenkennis, veranderkundige vaardigheden en inhoudelijke vakkennis) die maar weinig mensen in zich verenigd hebben.

7 Wat is een organisatieadviseur?

Een organisatieadviseur wordt, anders dan de verderop beschreven ‘implementatieconsultant’, niet ingehuurd om een bepaalde uitvoerende klus te klaren of een repetitief ‘kunstje’ uit te voeren, maar om problematiek in kaart te brengen en oplossingsalternatieven voor deze problematiek te ontwikkelen. Hij wordt ingehuurd om anderen (de opdrachtgever en diens organisatie) te helpen over hun grenzen heen te kijken, hen te coachen, een onderzoek uit te voeren, met een frisse blik van buiten tegen de gang van zaken aan te kijken of een vernieuwend concept of high level ontwerp te ontwikkelen. Een organisatieadviseur is immers iemand met een bedrijfskundige helicopterview en veranderkundige vaardigheden, met een afgewogen combinatie van enerzijds inhoudelijke kennis van z’n vakgebied en anderzijds (zo mogelijk nog belangrijker) de inzichten en vaardigheden om een organisatieverandering ook daadwerkelijk te doen plaatsvinden.

8 De studieachtergrond van een organisatieadviseur

In optiek van de auteur dient een organisatieadviseur in principe altijd een wetenschappelijk denkniveau te hebben. Het vereiste abstractieniveau en de niet gestructureerde problematiek vereist nu eenmaal een wetenschappelijke denkwijze (dit wil niet zeggen dat het in de praktijk onmogelijk is dat er minder hoog opgeleiden of autodidacten zijn die dit niet ook zouden kunnen. Er zijn uitzonderingen denkbaar, maar hier gaat het om een generieke niveau-aanduiding)

Een organisatieadviseur die zich met bedrijfsprocessen en organisatiestructuren bezighoudt dient altijd een bedrijfskundige achtergrond te hebben. Voor opdrachten op het gebied van informatievoorziening kan dit ook een informatiekundige achtergrond zijn.

In de praktijk zijn er ook organisatieadviseurs met andere achtergronden, zoals sociologen en psychologen. Afhankelijk van de hulpvraag of het organisatieprobleem hoeft dit geen belemmering te zijn, maar de opdrachtgever dient zich altijd bewust te zijn van de achtergrond van de adviseur, omdat deze een stempel drukt op het gehele verloop en de inhoud van de opdracht.

9 De organiseeropvatting van een organisatieadviseur

Twee adviseurs met ieder dezelfde studieachtergrond kunnen er een totaal andere visie en aanpak op na houden. Dit heeft te maken met de ‘organiseeropvatting’ van de organisatieadviseur. De organiseeropvatting is zijn overall visie op organiseren. Deze wordt vorm gegeven door zijn wereldbeeld dat bestaat uit opleiding, kennis en ervaring en daarnaast door zijn normen en waardenstelsel. Zo zal een adviseur die de Sociotechniek aanhangt (werk in flexibele zelfsturende teams) bij dezelfde opdrachtformulering per definitie een ander onderzoek uitvoeren en tot andere conclusies en aanbevelingen komen dan een aanhanger van de theorie-x van Mc Gregor (die stelt dat werknemers per definitie lui en slecht zijn).

Er is niets moreel goed of fout aan een bepaalde organiseeropvatting. Het dient te worden opgevat als een gegeven. De adviseur én opdrachtgever dienen zich hier echter wel bewust van te zijn en dit openlijk te bespreken vóór verstrekking van de opdracht.

Indien een organisatieadviseur een sterk gekleurde organiseeropvatting heeft; als hij bijvoorbeeld aanhanger is van een bepaalde beweging of stroming, dient hij dit op eigen initiatief vooraf met de opdrachtgever te bespreken.

10 Een organisatieadviseur is een generalist

10.1 Generalist versus specialist

Vandaag de dag zien we een steeds verdere specialisatie op de arbeidsmarkt en ook bij adviseurs zien we dit fenomeen. Hoe groter de kantoren, hoe gespecialiseerder de individuele adviseurs. Daar is op zich niets verkeerd aan, maar specialistische adviseurs zijn inhoudelijk experts die slechts op hun beperkte inhoudelijke gebied kunnen en dus mogen adviseren. Vooral in de ICT zie je het fenomeen van de ICT-adviseur. Deze heeft verstand van bepaald technische en zeer specifieke ICT-componenten (hardware of software), maar niet van organisatorische aangelegenheden. Hij dient zich hier dan ook niet mee bezig te houden. Noch op eigen initiatief, noch op verzoek van de opdrachtgever.

10.2 Generalist heeft helicopterview

In de visie van de auteur dient een organisatieadviseur een bedrijfskundig generalist te zijn. Hij/zij dient het gehele probleemveld en alle gerelateerde disciplines (strategie, marketing, financiën proces- en organisatie-inrichting, informatievoorziening, veranderkunde e.d.) te kunnen overzien en een brug tussen deze disciplines te kunnen slaan (dit is de inhoudelijke dimensie). Uiteraard kan het zo zijn dat hij op bepaalde gebieden diepgaandere kennis heeft, maar dit is niet cruciaal. Generalisme betekent dat een organisatieadviseur algemene kennis dient te hebben van de gehele bedrijfsvoering (helicopterview). Bureaus en adviseurs die gespecialiseerd zijn in één of enkele onderwerpen zijn specialistisch adviseurs (ICT-adviseurs, financieel adviseurs), maar geen organisatieadviseurs.

Een generalist weet van alles iets en van niets alles. Zogauw er in een opdracht een punt wordt bereikt waarbij de kennis van de organisatieadviseur op een bepaald punt tekort schiet kan hij altijd een specialist inschakelen. Andersom werkt dit niet; door initieel reeds een specialist in te schakelen, kun je niet verwachten dat deze vanuit een helicopterview alle verbanden kan overzien en indien nodig in staat is om een andere specialist in te schakelen.

Bij organisatieadvies is het net als bij andere vormen van probleemanalyse: men zoomt in van globaal naar detailniveau en dus van generalistisch naar specialistisch. Starten met een specialistische analyse op detailniveau is geen optie als het probleem niet al ondubbelzinnig gedefinieerd en afgebakend is.

10.3 Organisatieadviseur als huisarts

Zie een organisatieadviseur als een huisarts; deze is ook generalist. Als eerste komt u met uw medisch probleem bij de huisarts. Hij vormt de eerste lijn in de gezondheidszorg. Hij heeft een brede basiskennis van het gehele menselijk lichaam en is voor u een vertrouwenspersoon. Hij is derhalve als enige in staat om een goede diagnose te stellen. Na het stellen van de diagnose behandelt hij zelf of in complexe gevallen verwijst hij door naar een medisch specialist.

Atlanticman Management Consulting manifesteert zich als organisatieadviesbureau in de zuivere vorm, zoals hierboven beschreven. Dit betekent dat we graag uw vertrouwenspersoon en eerste aanspreekpunt zijn voor alle vraagstukken rond de bedrijfsvoering.

11 De ideale opdrachtgever

Net zoals je een profiel kunt opstellen van de ideale organisatieadviseur, kun je ook een profiel opstellen van de ideale opdrachtgever. In deze paragraaf wordt niet gestreefd naar een volledig profiel, maar worden kort enkele belangrijke kenmerken weergegeven:

Het is van belang dat een potentiële opdrachtgever niet primair selecteert op basis van prijs (uurtarief), maar de kwaliteit als belangrijkste factor betrekt in zijn keuze. Ook hier geldt immers: “Iedere waar naar zijn geld”.
Om zo effectief mogelijk te kunnen zijn, is het zaak op zo hoog mogelijk niveau binnen de organisatie te worden ingehuurd, bij voorkeur door de top.
De opdrachtgever dient op verzoek van de adviseur snel en adequaat in te grijpen als de adviseur door de organisatie wordt belemmerd of tegengewerkt in zijn werk.
Bovendien is het zaak dat de opdrachtgever scherp is in zijn omgang met de adviseur, want hoe scherper een opdrachtgever, des te scherper dient de organisatieadviseur te zijn en des te beter de kwaliteit van zijn werk en het advies.
De opdrachtgever dient de adviseur in vertrouwen te nemen en geen relevante informatie achter te houden.
De opdrachtgever dient de adviseur als gelijkwaardig gesprekspartner te beschouwen.

“De wijsheid van de vorst wordt niet bepaald door de kwaliteit van de adviezen
die aan hem worden uitgebracht, de kwaliteit van de adviezen wordt bepaald door de wijsheid van de vorst.” (Niccolo Macchiavelli)

12 Als je slechts over een hamer beschikt…

In de praktijk komt het helaas veelvuldig voor dat een organisatie een probleem heeft en de probleemeigenaar op toevallige wijze in contact komt met een willekeurige persoon uit zijn omgeving die zich ‘adviseur’ noemt, maar in feite expert is op een beperkt deelgebied.

Afhankelijk van wie dit toevallig is, komt de adviseur tot de conclusie dat het probleem zich juist op zijn competentiegebied afspeelt. Laat het nu per definitie zo zijn dat de AO-expert tot de conclusie komt dat er een probleem met de administratieve organisatie is, de governance-adviseur constateert een besturingsprobleem, de ICT-adviseur bepleit een systeemmigratie en de MVO-adviseur tenslotte offreert een traject waarin de organisatie maatschappelijk verantwoord moet gaan ondernemen.

Dit fenomeen waarbij iedere adviseur de oplossing adviseert die hij juist kan aanbieden, wordt nog eens extra gestimuleerd door opdrachtgevers die naar zekerheid zoeken; ze willen mensen die een kunstje beheersen. Ze willen zeker weten dat het goed gaat en zoeken daarom mensen die een kunstje kunnen en dat al vaak hebben uitgevoerd. Bij organisatieadvies gaat het echter niet om een repetitief kunstje kunnen uitvoeren, maar gaat het vaak om het ontrafelen van een uniek complex multidimensioneel probleem en het ontwikkelen van een creatieve oplossing.

Als een opdrachtgever niet kiest voor een generalist, maar iemand engageert die expert is op een beperkt deelgebied, loopt hij een grote kans dat dit fenomeen zich voordoet en dat deze expert niet over de grenzen van zijn eigen vakgebied kan heenkijken. Deze expert heeft een verkokerde blik en is slechts in staat om zijn eigen kunstje te doen. Dit soort adviseurs adviseren de oplossingen die zij zelf in huis hebben; als je slechts over een hamer beschikt, ziet iedere oplossing er immers uit als een spijker!.

13 Ervaar en vergelijk adviseurs

Idealiter beschouwt u een organisatieadviseur als een generalistische vaste adviseur en vertrouwenspersoon die bij problemen of nieuwe ideeën als eerste wordt ingeschakeld om van gedachten te wisselen en het probleem of nieuwe idee als eerste door hem te laten diagnosticeren of toetsen/onderzoeken.

Uiteraard stellen wij niet dat u het altijd bij één vaste huisadviseur moet laten; in tegendeel. Wij moedigen het juist aan om zo nu en dan met verschillende organisatieadviseurs van gedachten te wisselen. Dit houdt u en de adviseurs scherp en vele visies vormen vaak frisse nieuwe invalshoeken. Ook kunt u dan zelf heel duidelijk de kwalitatieve verschillen tussen de diverse adviseurs ervaren. Wat wij wel afraden is om voor ieder probleem een ander bureau in te schakelen.

Wat wij ook afraden is het omgekeerde: voor alle problemen één en hetzelfde bureau inschakelen. Dit gebeurt momenteel zeer veel doordat organisaties voor alles vaste leveranciers willen en dus ook voor organisatieadvies. Men sluit mantelcontracten met adviesbureaus af. Het bureau kan zo lekker veel advies leveren en de organisatie betaalt een relatief lage uurprijs. Bovendien hebben beiden het voordeel dat er niet steeds weer een complex contract hoeft te worden afgesloten met bijbehorende leveringsvoorwaarden. Hierbij wordt organisatieadvies onterecht als commodity beschouwd (zie ook de paragraaf: “Organisatieadvies is geen commodity”).

“Hoge kwaliteit ervaar je vaak pas bij het ervaren van mindere kwaliteit”
(Edgar Johannsmann)

14 Professionele versus zakelijke dienstverlening

Een organisatieadviseur is geen zakelijke dienstverlener (zoals een verzekeraar, bankier of ICT’er), maar een professioneel dienstverlener (zoals een advocaat, notaris of arts). Dit betekent dat de organisatieadviseur het de opdrachtgever niet slechts zoveel mogelijk naar de zin probeert te maken, maar hem indien nodig weldegelijk confronteert met zijn professioneel afwijkende visie.

Een organisatieadviseur is enerzijds iemand die een vertrouwensband met u probeert op te bouwen en zich geheel in uw situatie tracht in te leven; eigenschappen die ook wel met de term ‘empathie’ worden aangeduid. Alleen als dat lukt kan een adviesrelatie vruchtbaar zijn.

Daarnaast - en dat onderscheidt hem/haar van de z.g. ‘troostconsultant’, zoals Strikwerda (Strikwerda, 2001) hem noemt – is hij/zij in staat en bereid opdrachtgever en organisatie te confronteren met zichzelf en daar waar nodig een spiegel voor te houden en van repliek te dienen. Atlanticman bevindt zich hiermee op de hand van Strikwerda, die eveneens pleit voor deze noodzakelijke ‘distantiëring’, waaraan het in de praktijk nogal eens ontbreekt.

Resumerend: een organisatieadviseur zoekt dus toenadering, maar houdt daarbij wel de nodige professionele distantie in acht. Hij is daarmee, net als een arts, notaris of advocaat, een professionele dienstverlener; anders dan zakelijke dienstverleners als ICT-bedrijven die ‘slechts’ doen wat de cliënt wenst volgens het adagium ‘u vraagt, wij draaien’.

15 Organisatiebelang centraal

Een organisatieadviseur dient zo mogelijk de belangen van de opdrachtgever in persoon en de belangen van de organisatie als geheel op een lijn te brengen. Indien dit om wat voor reden dan ook niet lukt, dient de organisatieadviseur uiteindelijk voor het organisatiebelang te kiezen. In extremo kan dit zelfs betekenen dat de adviesrelatie met de opdrachtgever dient te worden verbroken, indien zijn belang niet strookt met het organisatiebelang.

16 Coproductie

Organisatieadvies kenmerkt zich door de wisselwering in de relatie tussen de organisatieadviseur en opdrachtgever. Samen werken zij aan inzicht in en oplossing van de problematiek. Intensieve betrokkenheid van de opdrachtgever is dus cruciaal.

De opdrachtgever en zijn mensen kennen hun producten en organisatie het beste en de adviseur heeft de generieke kennis van organiseren en veranderen. Deze twee kenniscomponenten zijn complementair en de synthese van beide componenten is onmisbaar voor een goed eindproduct (advies).

Een goed advies is een product van de goede relatie tussen opdrachtgever en organisatieadviseur. Omgekeerd geldt dat de kans klein is dat er uit een minder goede relatie een goed advies ontstaat.

17 Wederzijds vertrouwen en gelijkwaardigheid

Wederzijds vertrouwen tussen opdrachtgever en organisatieadviseur zijn cruciaal. In iedere goede zakelijke of niet-zakelijke relatie is vertrouwen de basis van de relatie, maar bij organisatieadvies gaat dit nog een stuk verder. Het gaat immers niet alleen om een klinisch inhoudelijk advies, zoals een advies over de aanschaf van een stuk software A of B, maar het gaat bijna altijd ook om samenwerkingsrelaties tussen mensen en het persoonlijk functioneren van mensen en de emoties die daarbij een rol spelen. Om een goed advies te kunnen geven dient de organisatieadviseur al heel snel door te dringen tot de emotionele wereld van de opdrachtgever en de mensen uit zijn omgeving. Het vraagt vertrouwen van de opdrachtgever dat hij zijn emoties en gedachten in alle eerlijkheid en openheid met de organisatieadviseur deelt. Hiertoe dient hij overtuigd te zijn van het professionalisme en de integriteit van de adviseur. De adviseur dient dit vertrouwen initieel te kunnen wekken en vervolgens in stand te houden.

Kenmerk van een goede adviesrelatie is dat deze gelijkwaardig van aard is. De organisatieadviseur en de opdrachtgever dienen elkaar als gelijken te beschouwen en elkaar als zodanig te respecteren.

“Vertrouwen en gelijkwaardigheid vormen het fundament van een duurzame adviesrelatie”
(Edgar Johannsmann)

18 Organisatieadvies en de vrije markt

Organisatieadviseurs zijn – misschien wel helaas – onderhevig aan de krachten van de vrije markt. Ze beschikken niet over een van overheidswege beschermde monopoliepositie zoals hun professionele collegae de notaris, arts en advocaat. Dit betekent dat er sprake is van vrije concurrentie.

Hieraan zijn natuurlijk voordelen verbonden, maar het kent als grote nadeel dat de organisatieadviseur zich staande dient te houden in dit spel van vrije marktkrachten. Het grootste nadeel is dat hij hierdoor een commercieel belang heeft. Dit commerciële belang komt (geregeld) op gespannen voet te staan met het cliëntbelang. Situaties als ”Eigenlijk is er hier geen sprake van een urgent probleem, maar we willen wel graag op korte termijn een opdracht uitvoeren want de pijplijn is aardig leeg” of “Eigenlijk is voor deze cliënt traject A het beste, maar traject B levert ons veel meer declarabele uren op” leveren nogal eens een professioneel dilemma op voor de organisatieadviseur; er moet tenslotte brood op de plank komen.

Belangrijkste is dat de organisatieadviseur niet zwijgt of geheimzinnig doet over zijn commerciële belang, maar dit juist openlijk bespreekt met de opdrachtgever. Daarnaast kan er op sommige punten een constructie worden ingebouwd, waarmee wordt voorkomen dat de organisatieadviseur dubbele belangen heeft.

Atlanticman doet dit bijvoorbeeld door uitsluitend het voortraject (organisatieadviestraject) uit te voeren. Wij adviseren standaard om het implementatietraject door een andere partij te laten uitvoeren. Op verzoek van de opdrachtgever kunnen we de implementatiepartij wel monitoren (zoals een architect de aannemer monitort tijdens de bouw). Dit garandeert de opdrachtgever dat er niet naar een lucratief implementatietraject wordt ‘toegeadviseerd’. Het advies blijft zo objectief en integer.

19 Wat kan een organisatieadviseur voor u betekenen?

Een organisatieadviseur is een professional met een bedrijfskundige, integrale kijk op organisaties. Een organisatieadviseur kan:

de causale relaties (oorzaken en gevolgen) tussen problemen scherp analyseren;
oplossingsopties ontwikkelen en tegen elkaar afzetten;
helpen de toekomst van uw organisatie te schetsen;
u of uw medewerkers persoonlijk coachen;
u onafhankelijk adviseren;
bij veranderingen helpen met de inhoud (het WAT) en met het proces (het HOE);
helpen prioriteiten te stellen;
uw organisatie een spiegel voorhouden;
haalbaarheidsstudies uitvoeren (resulterend in een business case);
helpen het draagvlak voor verandering te vergroten;
helpen ingesleten gedragspatronen te doorbreken;
mensen en standpunten tot elkaar brengen;
helpen veranderprogramma’s te definiëren;
helpen met de besluitvorming (besluitvormingsvoorbereiding);
uw organisatie adviseren over de wijze waarop een veranderingstraject kan plaatsvinden;
...

Bij dit alles neemt hij zijn kennis en ervaring van vele andere organisaties mee. Bovendien levert hij als buitenstaander een ‘frisse blik’ op uw organisatie en is hij onafhankelijk.

20 Redenen om een organisatieadviseur in te schakelen

Er bestaan in de praktijk diverse fraaie en minder fraaie redenen om een extern organisatieadviseur in te huren. Onderstaand zijn enkele belangrijke redenen genoemd (zonder uitputtend te willen zijn):

Professioneel buitenstaander
Organisaties werken vaak al lang op dezelfde wijze en staan zelden stil bij de vraag of ze wel de juiste dingen doen en of ze de dingen juist doen. Een organisatieadviseur doet dit wel, want a) hij heeft een getrainde bedrijfskundige blik die juist gefocust is op het op de juiste wijze doen van de juiste dingen en daarnaast komt hij als frisse buitenstaander binnen en is hij dus niet belast met een verleden rond de desbetreffende problematiek in die organisatie. Hij ziet dingen die een intern betrokkene soms al lang niet meer ziet door het fenomeen van de z.g. ‘bedrijfsblindheid’. Spreekwoordelijk wordt dit laatste mooi geïllustreerd door het gezegde: “Eenmaal met de neus in de pap zie je de rand van het bord niet meer”.

Legitimering van voorgenomen of bestaand beleid of beslissingen
Een minder fraaie, maar veelvoorkomende reden om een extern organisatieadviesbureau in te huren is om voorgenomen of bestaand beleid of beslissingen te legitimeren. Men wil ter onderbouwing aan superieuren of controlerende instanties gewoon nog even zwart op wit in een gelikt rapport van een vermaard kantoor dat het voorgenomen beleid of de genomen beslissingen de juiste waren. Een goed organisatieadviseur neemt dergelijke opdrachten niet aan.

Enkele overige redenen zijn:

uitstellen van een beslissing;
ontbreken van capaciteit;
ontbreken van kennis en ervaring.

“We kunnen geen problemen oplossen met hetzelfde denkwerk als we ze scheppen”
(Albert Einstein)

21 Wat mag u van een organisatieadviseur verwachten?

De vakverenigingen Raad van Organisatieadviesbureaus ROA ( www.roa-advies.nl ) en de Orde van organisatiekundigen en -adviseurs Ooa ( www.ooa.nl ) hebben een gezamenlijke gedragscode en Body of Knowledge and Skills BoKS opgesteld. Hierin treft u respectievelijk aan hoe een organisatieadviseur wordt geacht te handelen en over welke basiscompetenties hij dient te beschikken. Dit is een uitstekende basis en vormt een bepaalde kwaliteitsgarantie, maar het schrijft niet meer voor dan de ondergrens van het vereiste kwaliteitsniveau.

Wat u in onze optiek in ieder geval van een organisatieadviseur mag verwachten en waarmee hij zich dus kwalitatief onderscheidt van alle andere personen die zich ‘adviseur’ of ‘consultant’ noemen, zijn:

Scherpe analyse van de situatie; de vaardigheid om door vraagstelling in dialoog de exacte hulpvraag/problematiek boven water te krijgen;
Empathisch vermogen (inlevingsvermogen in de andere persoon; in diens ratio en emoties);
Visie op zijn vakgebied(en); Thougt Leadership: financiën, logistiek, informatievoorziening e.d.;
Generalistische kijk over vakgebieden heen; een holistische benadering;
Kijken naar de hoofdzaken, maar ook waar nodig kunnen inzoomen op details;
Kennis van menselijk gedrag;
Kunnen schakelen tussen procesbegeleiding (interventies, regie over het adviesproces) en inhoud (inhoudelijke bijdrage leveren aan de discussie/oplossing);
Onorthodox creatief denken (out-of-the-box-denken);
Oog voor politieke verhoudingen;
Tactisch en diplomatiek optreden;
Resultaatgerichtheid (laverend tussen politieke obstakels altijd zijn doel voor ogen houden);
Veranderkundige vaardigheden. Naast de inhoudelijke kennis dient de adviseur tevens over een dosis veranderkundige vaardigheden te beschikken (dit is de procesdimensie);
Maturiteit en levenservaring (dit geldt in het bijzonder indien u een senior adviseur engageert);
Zelfinzicht en reflectievermogen (zijn beperkingen kennen en continu leren van zijn ervaringen)

"Een goede organisatieadviseur geeft geen antwoorden, maar stelt vragen.”
(Edgar Johannsmann)

22 Rollen van een organisatieadviseur

Een organisatieadviseur staat altijd aan de zijlijn. Hij (of zij) ondersteunt de opdrachtgever en diens organisatie bij een veranderingsproces. Hij neemt echter nooit de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever over. Hij adviseert en ondersteunt ‘slechts’. Primair is hij gericht op voortrajecten (conceptontwikkeling), maar ook bij implementaties van zijn adviezen kan hij desgewenst advies en ondersteuning bieden (alleen onder strikte condities; zie elders in dit artikel). ‘Ondersteuning’ beperkt zich tot coaching, procesbegeleiding, regievoering en kennisoverdracht, maar bestaat in onze visie expliciet niet uit de spreekwoordelijke ‘handjes leveren’. Dergelijke uitvoerende werkzaamheden vallen buiten het domein van de organisatieadviseur (zie ook de paragraaf: “Wat doet een organisatieadviseur niet?”).

Een organisatieadviseur kan verschillende rollen aannemen (zonder uitputtendheid te pretenderen):

Onderzoeker;
Managementcoach of –counselor / vertrouwenspersoon;
Inhoudelijk expert;
Denktank;
Opleider-trainer;
Procesbegeleider (facilitator);
Bemiddelaar tussen partijen (mediator);
Conceptontwikkelaar;
Een combinatie van voorgaande rollen.

23 Wat doet een organisatieadviseur niet?

Er worden in de praktijk nogal eens wat aparte zaken verlangd van een organisatieadviseur. Deze komen vaak voort uit onwetendheid aan de kant van de opdrachtgever over de beroepsethiek en aard van de werkzaamheden, maar worden soms ook welbewust verlangd.

Onderstaand worden een aantal zaken weergegeven die een organisatieadviseur in onze optiek niet doet. Een organisatieadviseur:

neemt geen eindverantwoordelijkheid van u over; u blijft te allen tijde eindverantwoordelijk;
vormt geen partij in een politiek krachtenveld of conflict; hij weet zijn weg te vinden binnen dit krachtenveld, maar kiest nooit partij. Hij is en blijft onafhankelijk buitenstaander;
is niet uitvoerend op operationeel niveau. De uitvoering van verandertrajecten ligt bij de organisatie zelf. Hij kan wel begeleiden (monitoren, coachen). Concreet voorbeeld: hij beschrijft geen detailbedrijfsprocessen voor u, maar helpt middels interviews/workshops om de bedrijfsprocessen op hoofdlijnen in kaart te brengen en adviseert/coacht de procesbeschrijvers hoe zij de processen het beste kunnen beschrijven;
lost geen problemen voor u op, maar helpt ú bij het oplossen van úw problemen;
een organisatieadviseur doet niet aan ‘Servicing’. Bleker maakt net als Atlanticman een helder onderscheid tussen organisatieadvies enerzijds en diensten die een organisatieadviseur juist niet levert anderzijds. Deze laatste categorie noemt Bleker treffend ‘Servicing’ (Bleker, 1992). Organisatieadvies of ‘consultancy’ definieert Bleker als: ‘Alle advieswerkzaamheden die in principe niet behoren tot de normale werkzaamheden van de organisatie en waarbij mensen van buiten de benodigde extra-normale kwaliteit of capaciteit leveren. Dat gebeurt bijvoorbeeld bij organisatorische en/of managementvraagstukken die niet op de gangbare, normale wijze opgelost kunnen worden, omdat daarvoor om wat voor reden dan ook, een onafhankelijke kijk of deskundigheid van buiten noodzakelijk is.’ Onder 'servicing' verstaat hij: ‘Al het werk dat door mensen van buiten wordt uitgevoerd, dat normaal gesproken ook door iemand uit de organisatie gedaan zou kunnen worden en dat tot de gangbare werkzaamheden van de organisatie behoort. Daartoe behoort bijvoorbeeld interim management en projectmanagement.’

24 Cowboys in consultancyland

Door de ongereguleerdheid van het beroep van adviseur in het algemeen en organisatieadviseur in het bijzonder, kan het werkveld worden beschouwd als het Wilde Westen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er geregeld misstanden plaats hebben en dat dit Wilde Westen naast goede adviseurs tevens allerlei randfiguren en ‘cowboys’ aantrekt die snel en gemakkelijk geld willen maken.

Helaas is het beroep van organisatieadviseur geen wettelijk beschermd beroep. In principe kan iedereen een messing plaat aan z’n gevel schroeven met daarop zijn naam en de term ‘organisatieadviseur’ of ‘management consultant’.

naamplaat_management consultants 02_small.jpg

Daarnaast is het zo dat er geen eenduidige benaming is voor het beroep. Verwarrend is dat er veel mensen zijn die zich adviseur, consultant of business consultant noemen; allen benamingen die eenvoudig te verwarren zijn met organisatieadviseur of het Engelstalige equivalent management consultant.

Organisatieadvies is een conjunctuurgevoelig beroep. Dit leidt haast automatisch tot problematische situaties in de branche. Als het goed gaat met de economie is er veel vraag naar organisatieadviseurs en leidt dit tot sterke groei van de branche. Te sterke groei is echter altijd slecht voor de kwaliteit.

Bij hoogconjunctuur zien mensen dat er in een branche goed geld te verdienen valt. Dan zul je altijd zien dat er figuren zijn die daar direct instappen om ook een graantje mee te pikken. De auteur noemt dit de ‘cowboys’. Dit zie je in iedere branche en bij iedere conjunctuuropleving, hype of aan het begin van een trend. Dit soort mensen is niet gericht op het opzetten van een betrouwbaar bedrijf dat op lange termijn wil overleven en langdurige relaties met cliënten wil aanknopen. Dit soort mensen wil maar één ding en dat is zo snel mogelijk zo veel mogelijk geld verdienen.

Het zijn echter niet uitsluitend de ‘cowboys’ die zich aan oneerbare zaken schuldig maken. Ook onder de ‘gerenommeerde’ bureaus zijn er die zich, al dan niet gedwongen door de conjunctuur, schuldig maken aan praktijken die het daglicht niet kunnen verdragen.

25 Misstanden bij gerenommeerde bureaus

Tijdens hoogconjunctuur zijn er te weinig capabele mensen te vinden. Dit heeft als gevolg dat men bij werving en selectie mindere goden moet aannemen om toch aan de vraag te kunnen voldoen. Zo komen deze mindere goden of te juniore mensen op opdrachten. In het minst erge geval is de prijs-kwaliteitverhouding dan zoek en in het ergste geval wordt de opdracht ‘verknald’.

Tijdens laagconjunctuur zijn veel mensen niet declarabel. In adviesjargon: ze zitten ‘op de bank’. In dergelijke gevallen is men niet gauw geneigd ‘nee’ te zeggen tegen opdrachten. Op zo’n moment kan men plotseling ‘alles’ en worden bijvoorbeeld juniore medewerkers voor senior verkocht en worden opdrachten buiten de eigen competenties aangenomen. Hierbij gaat het om opdrachten waarvan men weet dat men ze eigenlijk niet aankan en waardvoor men in betere tijden gewoon naar een deskundig collega had doorverwezen.

Naast deze conjuncturele verschijnselen vinden er conjunctuur-onafhankelijke misstanden plaats; men stuurt te hoge rekeningen of CV’s worden eenvoudigweg vervalst, hetgeen men quasi onschuldig ‘opleuken’ noemt.

Er zijn in het verleden nogal wat van dit soort misstanden geweest als gevolg waarvan de gehele adviesbranche in een kwaad daglicht werd geplaatst. De rotte appels hebben hiermee de hele branche in diskrediet gebracht, hetgeen nog tot op de dag van vandaag voortduurt.

26 Kwaliteitsindicatoren voor organisatieadviseurs

Door de afwezigheid van formele beroepsclassificaties en certificering van overheidswege is het moeilijk om de goede organisatieadviseurs van de mindere goden te scheiden. Er zijn echter wel enkele indicatoren die behulpzaam kunnen zijn, zoals:

Onafhankelijkheid (dit is een cruciale randvoorwaarde om van organisatieadviseur te kunnen spreken);
Een wetenschappelijk niveau;
Lidmaatschap beroepsverenigingen ROA (www.roa-advies.nl) of OOA (www.ooa.nl);
CMC-certificering of postdoctorale opleiding Master of Management Consulting (MMC);
Werkervaring bij gerenommeerde bureaus
Visionair of ‘Thougt Leadership’ (dit uit zich in visionaire publicities, oraties e.d.);
Generalistische, holistische benadering van organisatievraagstukken

Geen van deze kwaliteitsindicatoren heeft absolute zeggingskracht. Ze zijn niet zaligmakend, maar vormen, zoals het woord ‘indicator’ zegt, een mogelijke aanwijzing dat men wellicht met een goede organisatieadviseur van doen heeft.

Het advies is om vooral te letten op de indruk die de adviseur maakt in het algemeen en de vragen die hij u tijdens het eerste gesprek stelt in het bijzonder. Deze zeggen veel meer dan voornoemde formele indicatoren. Fundamenteel is dat hij/zij een positief kritische opstelling heeft en doorvraagt op wat u vertelt. Hij/zij dient actief te luisteren en door te vragen op de antwoorden die u geeft en zich volledig in te leven in u en uw problematiek. Dat hij niet direct met een (standaard)oplossing komt en dat hij/zij u al tijdens dit eerste gesprek van repliek durft te dienen zijn extra indicatoren voor kwaliteit.

"Als je onderscheid kunt maken tussen een goed en een slecht advies,
heb je geen advies meer nodig." (Van Roy)

27 Onafhankelijkheid

Er is pas sprake van organisatieadvies in de ware zin des woords als het bureau en de adviseur ‘onafhankelijk’ zijn. De organisatieadviseur mag geen belangen van derden dienen die in strijd kunnen zijn met het belang van de opdrachtgever en diens organisatie.

Het onafhankelijkheidsissue doet zich zeer vaak voor, maar opdrachtgevers hebben hier helaas vaak weinig oog voor, terwijl de betrouwbaarheid en dus de kwaliteit van het advies door belangenverstrengeling sterk worden gereduceerd. Het advies kan immers nog zo goed lijken, maar omdat eenvoudigweg niet te achterhalen valt of het door bepaalde belangen gekleurd is, is het onbetrouwbaar en daarmee wordt de waarde gereduceerd tot zo goed als nihil.

Het enige belang dat een organisatieadviseur mag hebben naast het belang van de cliënt, is zijn eigen commerciële belang; er dient immers wel brood op de plank te komen. Dit laatste kan in bepaalde situaties op gespannen voet komen te staan met het belang van opdrachtgever en diens organisatie. Het is aan het professionalisme van de adviseur hoe hij hiermee omgaat. In optiek van de auteur dient dit commerciële belang altijd openlijk met de opdrachtgever te worden besproken.

De auteur is van mening dat een echt onafhankelijk organisatieadvies alleen kan worden verstrekt als het adviesbureau dat het adviestraject heeft uitgevoerd niet betrokken is en dus geen financieel belang heeft bij het implementatietraject van het advies, tenzij er in het voortraject strikte afspraken hierover zijn gemaakt (zie ook de paragraaf: “Scheiding van advies en implementatie”).

Door de intrede van de ‘implementatieconsultant’ is een serieus onafhankelijkheidsdilemma voor de organisatieadviesbranche ontstaan; de organisatieadviseur die aanbevelingen deed in het voortraject hield bij zijn aanbevelingen reeds rekening met het lucratieve implementatietraject. Met andere woorden: hij had bij zijn advisering in het voortraject een belang bij een zo uitgebreid mogelijk implementatietraject en kan daarmee op z’n minst de schijn wekken dat hij hiermee rekening houdt in zijn advies. Hiermee was het gedaan met de onafhankelijkheid.

Dit alles is reden voor Atlanticman om ons als een van de weinige adviesbureaus uitsluitend te richten op voortrajecten. Hiermee behouden wij onze onafhankelijkheid in voornoemd opzicht. Voor cliënten die onafhankelijkheid hoog in het vaandel hebben staan zijn wij dan ook een partij om in het achterhoofd te houden. Wij voeren klassieke organisatieadviestrajecten uit in de zin dat we bij voorkeur uitsluitend voortrajecten doen. Om iedere schijn van afhankelijkheid te voorkomen zijn we bij voorkeur niet betrokken bij de implementatie. Indien een opdrachtgever toch prijs stelt op onze betrokkenheid bij implementatie zullen we hier strikte afspraken over maken.

“Zelfs de schijn van afhankelijkheid moet al worden vermeden.” (Edgar Johannsmann)

28 Ethisch verantwoord adviseren

Ongetwijfeld kent u uit eerste hand of ‘van horen zeggen’ voorbeelden van organisatieadviseurs die zich niet ethisch hebben gedragen. Helaas komt het ook in de organisatieadviestak geregeld voor dat men bewust of onbewust de ethiek uit het oog verliest. Veelal is men gedreven door winstbejag of de waan van alle dag en dan raakt de ethiek in de verdrukking (zie ook de paragraaf: “Cowboys in consultancyland”).

Kimman definieert ethiek als volgt: “Ethiek behelst het aspect waar mensen of organisaties, voor een keuze geplaatst, datgene kiezen waar het eigen belang ondergeschikt wordt gemaakt aan het gepercipieerde belang van de ander, van een andere organisatie of van het algemene belang” (Kimman, 1992).

Wij vinden ethisch verantwoord handelen een morele plicht van ieder mens in het algemeen en van een organisatieadviseur in het bijzonder. Een organisatieadviseur heeft bovendien maatschappelijk gezien een normatieve rol; hij stelt normen op voor goede bedrijfsvoering. Wie is hij als hij zichzelf niet aan wellicht de belangrijkste norm voor goede bedrijfsvoering onderwerpt, namelijk ethisch verantwoord handelen.

Het kenmerkende aan ethische vraagstukken is dat zij zich altijd in het grijze gebied afspelen. Dit betekent dat er geen standaard ethische vragen en pasklare antwoorden zijn. Ieder ethisch vraagstuk is uniek en een adviseur dient getraind te zijn in het alert onderkennen van ethische kwesties en zelf (of na consultatie van een vertrouwenspersoon/coach) op basis van zijn normen- en waardenbesef op dat moment een afweging te maken.

29 E=K*A: een goed advies is geen garantie voor succes

Een inhoudelijk goed advies is nog lang geen garantie voor succes. Er zijn vele zaken die een succesvolle implementatie van het advies in de weg kunnen staan. Een van de meest voorkomende blokkades voor succesvolle implementatie is dat er weliswaar een goed inhoudelijk advies ligt, maar dat de acceptatie ervan door de organisatie ontbreekt. Maier heeft dit in een mooie formule gevat: Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie (E =K x A). Deze formule is een van de belangrijkste zaken die een goede organisatieadviseur altijd in zijn achterhoofd houdt tijdens een adviestraject. Hij zorgt tijdens het adviesproces voor inzicht in en maximalisatie van het draagvlak dat zijn advies zal hebben en daarnaast neemt hij de verandercapaciteit en veranderbereidheid van de organisatie als belangrijke gegevens mee in zijn advies. Afhankelijk van de verandercapaciteit en –bereidheid zal er tijdens de implementatie van het advies meer of minder zwaar op verandermanagement moeten worden ingezet.

“Acceptatie maakt het verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen!”
(Edgar Johannsmann)

30 Wat kost een organisatieadviseur

“Kwaliteit heeft z’n prijs”, “Alle waar naar z’n geld” en “Goedkoop is duurkoop” zijn oud-Hollandse gezegden die allen van toepassing zijn. Ze gelden voor alle waar en dus ook voor organisatieadvies. Voor organisatieadvies komt daar nog een mooi gezegde bij, namelijk: “Goede raad is duur”. Ik zou dit echter willen nuanceren: “Goede raad kost veel, maar is niet duur”. Bij deze stelling kijk je niet alleen naar de absolute kosten, maar relateer je die aan de kwaliteit die wordt geleverd.

Hiervoor hebben we besproken dat er vele soorten adviseurs zijn en mensen die zich ervoor uitgeven maar het in feite niet zijn. Deze rekenen veelal lagere tarieven dan ‘echte’ organisatieadviseurs.

‘Echte’ organisatieadviseurs die aan het hiervoor beschreven profiel voldoen zijn schaars en kunnen een grote toegevoegde waarde voor een organisatie hebben. Het is in dat licht dat de tarifering dient te worden bezien. Een exact bedrag kan hier niet genoemd worden, want dat is geheel afhankelijk van vele factoren die gerelateerd zijn aan de context en aard van de opdracht, maar reken op het tweevoudige van de laagste markttarieven.

Dat lijkt wellicht veel, maar als u een paar overwegingen in acht neemt zult u waarschijnlijk tot de conclusie komen dat dit gerechtvaardigde tarieven zijn en dat de uiteindelijke totale kosten van een adviestraject bij een ‘dure’ adviseur vaak lager zullen liggen dan bij de ‘goedkopere’ adviseurs.

De stelling is dat u zich niet teveel door het uurtarief moet laten leiden. De lagere marktarieven van 80 tot 100 EUR per uur lijken beduidend aantrekkelijker dan het dubbele daarvan, maar veelal gaat het bij deze lagere tarieven om detachering. Deze mensen zijn a) van andere signatuur en/of b) worden voor langere tijd (soms wel een jaar of nog lager) bij een organisatie ‘weggezet’ en c) hebben geen resultaatverantwoordelijkheid. Kenmerk van detachering is dat de gedetacheerde wordt aangestuurd door de cliënt. Het gaat bij detachering slechts om een inspanningsverplichting en om zeer veel declarabele uren en om een lager uurtarief waarin reeds een kwantumkorting is verdisconteerd.

Een organisatieadviseur daarentegen werkt zelfstandig op basis van een resultaatsverplichting (het opleveren van het advies). Organisatieadviestrajecten zijn bovendien doorgaans korte trajecten (van een dagdeel tot stel maximaal zo’n drie maanden) met veel ‘snijverliezen’, bestaande uit niet-declarabele uren. Door de kortcyclische opdrachten moet er veel verkoopinspanning worden geleverd. Deze verkoopkosten zijn indirecte kosten die in het uurtarief verdisconteerd moeten worden.

Beter dan uitsluitend naar het uurtarief kunt u kijken naar de totale kosten van de opdracht en deze uiteraard vervolgens relateren aan de kwaliteit van het geleverde. Een organisatieadviseur wordt meestal slechts incidenteel of voor enkele dagen per week ingezet. Hierdoor blijft ondanks het relatief hoge uurtarief het totaalbedrag beperkt. Dit in tegenstelling tot gedetacheerden of interim-, project- en programmamanagers die vaak een half jaar tot een jaar of zelfs nog langer full time worden ingezet. Een eenvoudig rekensommetje leert dat het uurtarief van een organisatieadviseur met dergelijke korte opdrachten met veel tussentijdse ‘snijverliezen’ vaak wel zo’n twee keer zo hoog dient te liggen als het tarief van een full time gedetacheerde om aan het eind van het jaar ongeveer dezelfde omzet te hebben behaald. U zult wellicht zegen:”Waarom dienen ze dan dezelfde omzet te behalen?”. Het antwoord is eenvoudig; als dat niet lukt, zou nagenoeg niemand meer bereid zijn organisatieadviesopdrachten te doen, omdat het dan eenvoudigweg veel lucratiever is om jezelf te detacheren.

"Lang nadat de prijs vergeten is, wordt kwaliteit nog herinnerd."
(Familieleus Gucci)

Resumerend kunnen we stellen dat detacherings- en interimmanagementbureaus een heel ander business model hanteren dan organisatieadviseurs. Zij hebben veel declarabele uren tegen een lager uurtarief, terwijl organisatieadviseurs slechts weinig declarabele uren kunnen maken dienen zij, om dezelfde jaaromzet te kunnen behalen, een hoger uurtarief te hanteren. Deze twee businessmodellen met elkaar vergelijken is appels met peren vergelijken.

Bovendien dient u zich bij een lager uurtarief af te vragen: wat is het profiel (opleiding, competenties) van de persoon in kwestie, welke toegevoegde waarde levert de organisatie die achter de adviseur staat, is het wellicht een commercieel tarief (om eerst bij ons binnen te komen om vervolgens veel meer diensten of producten aan ons te willen slijten) en wat is het (kwaliteits)segment waarin het desbetreffende bureau zich bevindt (Eerste divisie, Eredivisie of Champions League? De uiteindelijke vraag bij het gewenste bij de afweging tussen prijs en kwaliteit is dus: “Wilt u eerste divisie, eredivisie of Champions League?”.

Voor de niet-voetballiefhebbers een andere metafoor: Ook als u naar de supermarkt gaat, gaat u wellicht voor de bulkproducten naar de Aldi en voor de service en lekkernijen naar de Albert Heijn. U verwacht daar ook niet dat beiden dezelfde prijzen hanteren. Atlanticman Management Consulting positioneert zichzelf in deze supermarktmetafoor als de Albert Heijn.

Het relatief hoge tarief noopt opdrachtgever en opdrachtnemer om kritisch te zijn op het soort opdrachten dat men laat uitvoeren; deze dienen van voldoende niveau en toegevoegde waarde te zijn. Uiteindelijk gaat het om de potentiële toegevoegde waarde die een organisatieadviseur levert; men dient te kijken naar het beoogde resultaat en dat af te zetten tegen de totaalkosten van de gehele opdracht. Zolang de potentiële toegevoegde waarde beduidend hoger is dan de kosten van de adviesopdracht, is het uurtarief minder relevant (mits u de investering in de opdracht eenvoudig kunt opbrengen).

Als laatste nog dit: Er vanuit gaande dat kwaliteit recht evenredig is met prijs, kunt u dan niet beter één zeer goede adviseur van 1.500,= EUR per dag inhuren dan drie mindere adviseurs die ieder 500,= EUR per dag kosten? Kwaliteit kan men immers niet optellen; drie mindere adviseurs leveren opgeteld immers niet dezelfde kwaliteit als één betere adviseur.

“Zolang de potentiële toegevoegde waarde beduidend groter is dan de kosten van de adviesopdracht, is het uurtarief minder relevant.” (Edgar Johannsmann)

31 De vent of de tent

Moet u nu voor een groot of voor een klein adviesbureau kiezen? Dat hangt natuurlijk van uw situatie af. Er zijn multinationals die ook multinationaal bediend willen worden door één en hetzelfde bureau. Wij vragen ons af of dat verstandig is, maar dat terzijde.

In onze optiek is het minder belangrijk of u voor een groot of klein bureau kiest. Wij zijn van mening dat u niet voor de tent, maar voor de vent zou moeten kiezen, ongeacht of hij voor een klein of groot bureau werkt. Organisatieadvisering is immers dermate persoons- en relatiegebonden dat u iemand moet kiezen waar u volledig vertrouwen in kunt hebben en waarmee u prettig samenwerkt.

32 Verschil tussen organisatieadvies en detachering

Het fundamentele verschil tussen organisatieadvies en detachering is dat een organisatieadviseur autonoom werkt, terwijl een gedetacheerde bij zijn dagelijkse werkzaamheden wordt aangestuurd door de organisatie van de opdrachtgever. De organisatieadviseur heeft een adviesopdracht (bijvoorbeeld het uitvoeren naar een haalbaarheidsstudie xyz). Hij is zelf, op basis van de in het contract overeengekomen kaders, verantwoordelijk hoe hij dat gaat doen. De gedetacheerde daarentegen heeft geen doelstelling in zijn contract. Hij wordt voor een bepaald tarief gedurende een bepaalde tijd ‘verhuurd’ aan de opdrachtgever. Detachering is als het ware uitzendwerk voor hoger opgeleiden en specialisten.

33 Organisatieadvies is geen commodity

Een commodity is een standaardproduct en in dit geval een dienst die zich niet van andere goederen/diensten onderscheidt door unieke eigenschappen. Denk bij goederen aan delfstoffen, landbouwproducten, elektriciteit, autobrandstof e.d. Het maakt niet uit bij wie je het koopt; de kwaliteit is constant en leveranciersonafhankelijk.

Veel diensten worden tegenwoordig ook als commodity beschouwd. In sommige gevallen kan dat tot op zekere hoogte; denk hierbij aan accountantsdiensten en programmeerwerk. Het maakt de cliënt van tevoren vaak niet zoveel uit of men accountant of programmeur A of B inhuurt. Men verwacht - terecht - een bepaald standaard kwaliteitsniveau. Een accountant moet gewoon een correct jaarverslag produceren. Daar zitten geen marges in de kwaliteit: het is goed of fout en als je een gecertificeerd accountant inhuurt, moet dat goed zijn. Vrijwel hetzelfde geldt voor een programmeur. Dat er achteraf weldegelijk kwaliteitsverschillen blijken te bestaan doet niets af aan het feit dat men het vooraf als commodity beschouwt.

Wat maakt het nu bij organisatieadvies anders (uitputtendheid wordt niet gepretendeerd)?:

de diensten zijn veel diverser;
de diensten zijn minder concreet;
er is een grote invloed van de cliëntorganisatie op de dienst (interferentie);
de relatie met de opdrachtgever en diens mensen is cruciaal voor de kwaliteit van het product;
de resultaten hangen af van de organiseeropvatting van de adviseu.r

Dit zijn enkele belangrijke redenen waardoor organisatieadvies niet als commodity kan worden beschouwd. Het is gewoon zeer belangrijk dat u de juiste organisatieadviseur kiest.

34 Openbare aanbestedingen en mantelcontracten

Twee fenomenen die de laatste jaren erg in zwang zijn, zijn openbare aanbestedingen en het afsluiten van mantelcontracten. Voor veel dienstverlening zijn dit prima vormen, maar wij vinden deze ongeëigend voor organisatieadvies.

34.1 Openbare aanbestedingen

Bij openbare aanbestedingen moet er een offerte worden uitgebracht op een papieren offerteaanvraag. Men vraagt dus offerte uit te brengen aan een organisatie en opdrachtgever die men in principe niet kent. Organisatieadvies is nu juist een mensenbusiness, waarbij de inleving in de organisatie en het individu en de klik of chemie tussen adviseur en opdrachtgever essentieel zijn voor succes. Alleen al op deze grond wijzen wij openbare aanbesteding af als adequate contracteringswijze.

34.2 Mantelcontracten

Veel organisaties willen af van de contractuele en personele beslommeringen met allerlei dienstverleners en besluiten daarom per dienstsoort met slechts één of enkele leveranciers in zee te gaan door met hen een mantelcontract af te sluiten. Ook dit kan voor veel diensten uitstekend werken, maar niet voor organisatieadvies. De eerste reden is dat mantelcontracten doorgaans alleen aan grote partijen worden toegewezen. De organisatieadviesmarkt is de laatste jaren echter sterk gefragmenteerd. De grote bureaus hebben veel terrein verloren. Er zijn veel zeer goede mensen vertrokken en vaak zijn dit zelfs de beste mensen. Deze hebben vervolgens kleine bureaus opgericht of zijn als zelfstandig gevestigd adviseur gestart. Organisaties die deze kleine partijen uitsluiten, doen niet alleen deze kleine bureaus, maar ook zichzelf tekort doordat ze daarmee een groot deel van de beste adviseurs buiten de deur houden. De tweede reden is reeds eerder genoemd en dat is het risico op wat men in de landbouw een ‘monocultuur’ pleegt te noemen. Doordat men binnen het mantelcontract met slechts één of twee partijen werkt krijgt men weinig variatie in filosofieën en aanpakken. Men krijgt steeds meer van hetzelfde.

35 Wanneer afscheid nemen van de organisatieadviseur

Een organisatieadviseur kan in voorkomende gevallen een zeer hoge toegevoegde waarde hebben, maar deze neemt na verloop van tijd, net als bij veel andere professionals, hoe dan ook af. Een goede organisatieadviseur dient zichzelf hiervan bewust te zijn en hij dient dit zelf tijdig te bespreken met zijn opdrachtgever. Hij zorgt er zelf voor dat hij zich tijdig ‘uitfaseert’ en dat het nooit de opdrachtgever is die dit onderwerp als eerste ter sprake moet brengen.

De praktijk leert helaas dat adviseurs door hun werkgever op productiviteit worden afgerekend. Dit afrekeningsmechanisme bevordert het maken van zoveel mogelijk uren en staat dus haaks op het tijdig ‘uitfaseren’ (zie ook de paragraaf: “De adviseur als onderdeel van het interieur”).

“Een organisatieadviseur is geen continu aanwezige ‘smeerolie’,
maar een kortstondige injectie van ‘kruipolie’ in een organisatie.”
(Edgar Johannsmann)

36 Scheiding van advies en implementatie

In de visie van de auteur dient het adviestraject (het z.g. ‘voortraject’) en de implementatie van het advies strikt te worden gescheiden. De adviseur uit het voortraject mag zich in zijn advisering nooit laten beïnvloeden door mogelijke belangen bij de implementatie. De beste manier om dit te bewerkstellingen is door het adviestraject door een ander bureau te laten uitvoeren dan het implementatietraject.

Om de adviseur uit het voortraject toch zijn verantwoordelijkheid te laten nemen bij de implementatie, zou je hem net als in de bouwwereld als architect (bouwmeester) kunnen inhuren, terwijl het bureau dat de implementatie begeleid kan worden vergeleken met de aannemer uit de bouwwereld. De organisatieadviseur die het voortraject doet houdt als het ware toezicht op de implementatieconsultant(s). Hij stuurt hen niet aan, maar is een onafhankelijk waarnemer die toezicht houdt op de kwaliteit en erop toeziet dat implementatie leidt tot de resultaten zoals gedefinieerd in het advies. De opdrachtgever aan de kant van de cliënt neemt de feitelijke aansturing van de aannemer voor zijn rekening. Hierbij ontstaat dus een driehoeksverhouding (zie ook de paragraaf: “Opmars van de implementatieconsultant”).

37 Over adviserende ICT-bedrijven

Veel ICT-bedrijven die adviseren hebben adviesunits opgericht die ze vaak met namen als Business Consulting aanduiden. Oorspronkelijk adviseerden ze bedrijven uitsluitend over technologische aangelegenheden, maar nu doen ze zich voor als onafhankelijk organisatie- of informatieadviseurs. Dit terwijl ze a) niet altijd de competenties in huis hebben en b) niet onafhankelijk zijn, omdat hun organisatie slechts één of enkele producten of technologieën levert. Opdrachtgevers dienen zeer scherp te zijn op dit soort pseudo-onafhankelijk adviseurs.

Dit soort bedrijven beschikken doorgaans over een technische oriëntatie, over weinig businesskennis en mens- en veranderkundige vaardigheden. Het zijn unidimensionele vakspecialisten; gericht op hun technische gebied. Ook komt het vaak voor dat dit soort 'business consultants' niets meer zijn dan een verhuld verlengstuk van de verkoopafdeling van het ICT-bedrijf.

“ICT consultants zijn vaak niet veel meer dan een verhuld verlengstuk
van de verkoopafdeling van het ICT-bedrijf.” (Edgar Johannsmann)

38 Opmars van de implementatieconsultant

In de loop der tijd zijn vele cliënten van organisatieadviesbureaus ook om begeleiding bij implementatietrajecten gaan vragen. Nadat het advies was uitgebracht, diende het immers ook te worden uitgevoerd (geïmplementeerd). Een veelgehoord argument is dat degene die het advies heeft uitgebracht ook zelf verantwoordelijkheid voor de toepasbaarheid in de praktijk moet durven nemen. Veel organisatieadviesbureaus konden deze verzoeken tot voor hen lucratieve trajecten helaas niet afslaan en zijn er doorgaans gretig op ingegaan.

Hierdoor is er een leger van ‘implementatieconsultants’ ontstaan. Dit is op zich een legitiem beroep, maar het heeft weinig met organisatieadvies van doen; het is gewoon een andere professie (zie ook de paragraaf: “Scheiding van advies en implementatie”).

39 Templateconsultants

Veel grotere adviesbureaus hebben in de loop der tijd een arsenaal aan standaardmethoden en technieken ontwikkeld. Dit doen ze om uniformiteit en efficiency in de dienstverlening te realiseren. Op zich is hier niets mis mee; sterker: het is een goede zaak. Waar het echter fout kan gaan is als de methode een zelfstandig leven gaat leiden en het organisatieprobleem van de cliënt congruent moet worden gemaakt met de methode. Dat is de omgekeerde wereld. Dit is echter wel een reëel gevaar als (juniore) adviseurs bij cliënten aan de slag gaan zonder voldoende begeleiding van ervaren organisatieadviseurs die de waarde van methoden en technieken kunnen relativeren en het gebruik ervan contingentioneel aan de situatie van de cliënt kunnen aanpassen. Interviewen wordt dan het ‘vullen van een template’ en via een druk op de knop rolt de organisatiescan uit de spreadsheet. Dit heeft niets met organisatieadvies van doen, maar deze ‘templateconsultants’ schaden uiteindelijk wel het beeld dat er bestaat van organisatieadviseurs.

40 Hergebruik van componenten in den haak?

Een veelgehoorde kritiek op adviseurs is dat ze standaardrapporten maken op basis van hergebruik van componenten uit eerdere rapporten. Veel situaties bij cliënten komen echter overeen en het is dan ook niet vreemd dat veel componenten (delen van presentaties of teksten) in nieuwe rapporten kunnen worden hergebruikt. Dit is normaal en in andere branches volstrekt geaccepteerd. In de advieswereld doet men daar aan de zijde van de cliënt onterecht wat ‘spastisch’ over. Men vindt zichzelf veelal zo uniek, dat men zich niet kan voorstellen dat eenzelfde situatie of oplossingsrichting elders ook is voorgekomen.

Hergebruik van componenten is een volledig legitieme werkwijze (zolang de efficiencywinst maar wordt toebedeeld aan de cliënt). Ook hier geldt weer dat het niet moet doorslaan en dat conclusies en aanbevelingen natuurlijk altijd gerelateerd dienen te zijn aan de desbetreffende cliëntorganisatie. Zolang de adviseur zijn conclusie en aanbevelingen goed kan verdedigen in zijn specifieke geval, is er niets mis en is het juist een verantwoorde werkwijze.

41 De adviseur als onderdeel van het interieur

De marktordening heeft ervoor gezorgd dat het voor adviseurs vaak lucratief is om lange tijd bij één en dezelfde organisatie binnen te blijven. De acquisitiekosten blijven daardoor namelijk zeer laag en de winstmarge dus zeer hoog.

Uiteraard kent het voor de organisatie ook een voordeel als een adviseur langere tijd binnen is; hij beschikt dan namelijk met grote waarschijnlijkheid over veel bedrijfs- en branchekennis en een groot intern netwerk. Dit vergroot zijn toegevoegde waarde aanzienlijk. Aan de andere kant van de medaille ziet men de adviseur op een gegeven moment niet meer als een onafhankelijk buitenstaander, maar als een medewerker van de organisatie. Veel mensen weten vaak al niet eens meer dat het een externe adviseur is. Ook hijzelf kan zich op een gegeven moment niet meer manifesteren als onafhankelijk buitenstaander met frisse blik. Hij wordt als het ware ‘meegezogen’ in de waan van alledag.

In de praktijk kom ik ze vaak tegen. Er zijn vandaag de dag namelijk veel meer van dit soort adviseurs dan klassieke organisatieadviseurs. Ze lopen al lange tijd bij een cliënt rond (veelal is dit letterlijk rondlopen) 8 uur per dag en gedurende 4 à 5 dagen per week. Ze kosten per uur dan wel beduidend minder dan een klassieke organisatieadviseur. Vaak zelfs maar de helft, maar doordat ze bewust zoveel (onnodige) uren maken, compenseren ze dat ruimschoots, waardoor de organisatie uiteindelijk veel meer betaalt dan nodig. Er vindt weinig of zelfs helemaal geen controle op de uren in relatie tot de resultaten plaats. Aanvankelijk gebeurde dat misschien nog wel, maar na verloop van tijd verslapt men hierin. De opdrachtgever tekent vaak wel wekelijks een urenstaat af, maar weet niet meer wat hij daarvoor terugkrijgt. Beide partijen zijn de grip op de inzet van deze adviseur verloren. Een omdat iedereen hem/haar zo graag mag en hij/zij lekker meepraat in alle overleggen en zich ondertussen ook stiekem een beetje onmisbaar heeft gemaakt, peinst men er niet over om hem/haar eruit te knikkeren. De adviseur zelf merkt al langere tijd dat hij niet verder komt in de organisatie. De organisatie is ziek; wil en kan niet veranderen en hijzelf is ook niet bij machte om daar verandering in aan te brengen. Hij zit als het ware vast in deze ‘stroperige’ organisatie. Hij staat nu voor het dilemma: óf dit ethisch verantwoord aankaarten bij de opdrachtgever en zichzelf uitfaseren óf gewoon lekker doorgaan op de huidige leest en zolang er geen haan naar kraait, gewoon blijven zitten en omzet genereren. Vaak kiest hij voor het laatste; hierin wordt hij nog eens gesterkt door zijn leidinggevende die hem expliciet te kennen geeft dat hij zo lang mogelijk binnen moet blijven en meerwerk genereren waar mogelijk. De consultancybranche heeft haar negatieve imago voor een groot deel aan dit fenomeen te wijten. De toegevoegde waarde van een adviseur kent een optimum. Vóór het bereiken van de neerwaartse beweging dient de adviseur op eigen initiatief het veld te hebben geruimd.

“Het werkelijk probleem is wat te doen met de probleemoplossers
nadat het probleem is opgelost.” (Gay Talese)

42 Over rapporten die in stoffige laden verdwijnen

Hét cliché rond organisatieadvies is het ivoren-toren-rapport dat na afloop van het adviestraject in een stoffige lade verdwijnt om er vervolgens nooit meer uit te komen. In onze optiek is dit inderdaad een cliché dat slechts zeer ten dele op waarheid berust.

Wat betreft rapporten die in een stoffige lade verdwijnen, kunnen we kort zijn: deze kans bestaat te allen tijde, maar het is niet zozeer de adviseur, maar vooral de opdrachtgever waarvoor een rol is weggelegd om dit te voorkomen. Alleen in geval objectief gezien sprake is van slecht advies of de adviseur onvoldoende rekening heeft gehouden met de omstandigheden (draagvlak, verandercapaciteit e.d.) en het om die reden niet kan worden gebruikt en in de lade verdwijnt, ligt de schuld bij de adviseur. In alle andere gevallen ligt de schuld niet bij de adviseur. De adviseur kan in die gevallen de opdrachtgever adviseren wat te doen om verdwijning in de lade te voorkomen, maar de opdrachtgever en diens organisatie zijn degenen die het advies uiteindelijk in daden dienen om te zetten.

“'Ik leg alle adviezen onder mijn kussen, tot ik rechtop zit.”
(Voormalig Minister-president Wim Kok)

43 Fixed price en no cure no pay-opdrachten

Veel soorten opdrachten lenen zich uitsluitend tot facturering op nacalculatie. In een enkel geval, zoals hierna wordt besproken is een vaste prijsafspraak (fixed price) mogelijk. Bureaus die stellen bijna altijd een fixed price-afspraak te kunnen aangaan dient u bij voorbaat argwanend te bejegenen. Alleen bij zeer helder af te bakenen opdrachten, waarbij de adviseur niet gehinderd door de omstandigheden binnen de organisatie zijn werk kan doen, is een fixed price afspraak mogelijk. En zelfs in zo’n geval kan het verraderlijk zijn om een vaste prijs af te spreken.

Fixed price opdrachten zijn slechts bij grote uitzondering mogelijk, indien aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

er moet iets ontworpen/ontwikkeld worden en er is een heldere blauwdruk;
de aanpak (fasen en stappen) zijn bekend;
de werkhoeveelheid is bekend;
er zijn geen verborgen problemen (lijken in de kast);
de adviseur heeft geen last van de cliëntorganisatie (interferentie).

Deze risico’s zijn nagenoeg nooit uit te sluiten, maar omdat opdrachtgevers vaak gecharmeerd zijn van deze vorm, worden fixed price trajecten toch uitgevoerd, maar wel met strikte randvoorwaarden, uitgangspunten en meerwerk- en boeteclausules in het contract.

Ook ten aanzien van het ‘no cure no pay’-principe dient u de nodige reserves in acht te nemen. Dit is alleen in zeer specifieke gevallen mogelijk als vooraf concrete besparingen te verwachten zijn binnen een niet al te lange termijn. Er dient daarbij een objectieve 1-op-1 causale relatie te kunnen worden gelegd tussen het advies en het besparingsresultaat. Wat betreft ‘no cure no pay’-opdrachten is de auteur van mening dat deze maar in een zeer beperkt aantal situaties mogelijk zijn en doorgaans valt dan niet meer van ‘advisering’ in de ware zin des woords te spreken. No cure no pay is slechts mogelijk bij afgebakende korte termijn unidimensionele vraagstukken, zoals: “Hoe kunnen wij komend jaar maximaal op softwarelicentiekosten besparen?”. De consultant die dit uitzoekt en regelt krijgt vervolgens een vast afgesproken bedrag of percentage van de besparing. In allerlei andere gevallen werkt no cure no pay niet of zelfs averechts.

44 Kan de goede adviseur nog overleven?

Dit alles gelezen hebbende vraagt u zich wellicht af of het überhaupt nog leuk is om organisatieadviseur te zijn en of het als ‘echte’ organisatieadviseur van klassieke leest nog mogelijk is om te overleven tussen de cowboys, verkopers, troostconsultants/jaknikkers. Het antwoord is volmondig: ja! Direct gevolgd door de eis dat u als potentiële opdrachtgever dan niet primair selecteert op basis van prijs (uurtarief), maar de kwaliteit als belangrijkste factor betrekt in uw keuze. Ook hier geldt immers: “Iedere waar naar zijn geld”. Bovendien is het zaak dat u scherp bent in uw selectie en omgang met de adviseur, want hoe scherper een opdrachtgever, des te scherper dient de organisatieadviseur te zijn en des te beter de kwaliteit van zijn werk en het advies.

45 Over de auteur

De auteur, Edgar Johannsmann, is van origine bedrijfskundige en heeft jarenlange ervaring als organisatieadviseur bij diverse bureaus, waaronder één van de Big Five bureaus. Hij is oprichter-eigenaar van Atlanticman Management Consulting. De auteur is te bereiken via het algemene telefoonnummer of per email. Graag houdt hij zich aanbevolen voor opmerkingen en commentaren.

46 Auteursrecht

Het auteursrecht op dit document berust bij Atlanticman. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atlanticman verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling op het auteursrecht) het overnemen in enig dag-, nieuws- of weekblad of tijdschrift (al of niet in digitale vorm of online) of in een RTV-uitzending. Bij gebruik van korte citaten of afbeeldingen dient een bronvermelding naar de auteur/Atlanticman te worden opgenomen.

47 Geraadpleegde en aanbevolen literatuur

Het zij gezegd dat dit artikel een persoonlijke weergave van de visie van de auteur op het vak van organisatieadviseur is. Desalniettemin is er van literatuur gebruik gemaakt om zijn persoonlijke visie te spiegelen aan die van vakgenoten. Hiervoor is onder andere van de volgende literatuur gebruik gemaakt.

Kimman, E.J.J.M., Organisatieadvies en ethiek, in Bestuurskunde, jaargang 1, nr. 6, 1992
Maister, D.H., De vertrouwde adviseur, 1e druk, New York, Academic Service, 2005
Staute, J. Het Consultancyrapport; over falende managers en inhalige adviseurs, Frankfurt, Addison Wesley Longman Nederland, 1998
Strikwerda, J., De organisatieadviseur: professionele of zakelijke dienstverlening? , in Management Consultant, 2001
Verhaaren F. en Rubinstein M., Adviseren: Handel of Professie?, www.streamlinks.nl, 2002